Auszüge aus dem Abschlussbericht der Evaluation des Programms „Kompetenzagenturen“:
„ … Programmhintergrund
Das Programm Kompetenzagenturen … zielt auf die berufliche und soziale Integration besonders benachteiligter junger Menschen, die vom bestehenden System der Hilfsangebote für den Übergang von der Schule in den Beruf nicht profitieren bzw. von sich aus den Zugang zu den Unterstützungsleistungen nicht finden. Das 2002 angestoßene Modellprogramm wurde von 16 bis dato auf 181 Kompetenzagenturen ausgeweitet. Als Teil der Initiative JUGEND STÄRKEN werden die Kompetenzagenturen im Zeitraum September 2008 bis Ende 2013 aus ESF-Mitteln in Höhe von rund 102.812.997 € gefördert. …
Zielgruppenerreichung und Struktur der Teilnehmenden
Von den 80.676 Case-Management-Fällen in der ESF-Förderperiode von 2007 bis zum Zeitpunkt des Datenabrufs im Oktober 2012 waren 43,6 % weiblich und 56,3 % männlich; 35,0 % hatten einen Migrationshintergrund. Das durchschnittliche Alter bei Eintritt ins Case Management betrug 19,1 Jahre. Die meisten Teilnehmenden waren bei Eintritt ins Case Management entweder arbeitslos gemeldet (37,2 %) oder besuchten noch eine Schule (35,9 %). Rund ein Fünftel der Teilnehmenden hatte keinen Schulabschluss, mehr als ein Drittel hatte einen Hauptschulabschluss oder erweiterten Hauptschulabschluss. Durchschnittlich wiesen die Teilnehmenden rund zwei Probleme in zehn unterschiedlichen Bereichen auf, wobei Probleme am häufigsten in den Bereichen Ausbildung und Arbeit (52,5 %), schulische Entwicklung (42,0 %) und familiäre Rahmenbedingungen (41,2 %) lagen. Förderbedarfe bestanden am häufigsten im Bereich Berufsvorbereitung (35,0 %) und im Bereich Lebensbewältigung (31,5 %).. …
Zielerreichung
Ziel des Programms Kompetenzagenturen war es, „durch zusätzliche sozialpädagogische Hilfestellungen die Eingliederung in die Arbeitswelt und die soziale Integration dieser Jugendlichen zu fördern und ihnen damit eine Chance auf eine berufliche Perspektive zu ermöglichen.“ …
Unter den jungen Menschen, die zu Beginn des Case Managements einen Förderbedarf im Bereich Lebensbewältigung aufwiesen, hatten nach Einschätzung der Case Managerinnen und Manager bis zum Ende des Case Managements 19,9 % die Befähigung zur eigenständigen Lebensgestaltung voll und weitere 50,6 % eher erhalten. Auf 7,0 % traf dies nicht zu, zzgl. knapp einem Viertel (22,5 %), auf die es eher nicht zutraf. Die Angaben der bei Austritt aus dem Case Management Befragten zeigten, dass im Bereich der sozialen Integration während der Begleitung durch die Kompetenzagentur eine Vielzahl von positiven Entwicklungen eingetreten ist. Nur in 11,0 % der Fälle haben sich zuvor vorhandene persönliche Probleme (eher) nicht gelöst, nur 6,4 % haben keine Vertrauenspersonen kennengelernt und nur 5,5 % gaben an, mit Menschen im Umfeld nicht besser klarzukommen, obwohl hier zuvor Probleme bestanden. Die Mehrheit hat durch das Case Management wieder Mut und Kraft gesammelt (60,1 %) und hat gelernt, die eigenen Fähigkeiten einzusetzen (66,4 %). Der Vorher-nachher-Vergleich von Angaben zur Selbstwirksamkeit der Befragten bei Ein- und Austritt aus dem Case Management zeigt, dass die Teilnehmenden nach dem Case Management tendenziell ein stärkeres Empowerment aufwiesen.
Der Status der jungen Menschen bei Austritt aus dem Case Management zeigte gegenüber dem Status bei Eintritt starke Veränderungen. So reduzierte sich z. B. die Zahl der arbeitslos gemeldeten Fälle ebenso, wie sich die Zahl derer in Ausbildung erhöhte. Doch nicht alle diese Veränderungen können kausal der Kompetenzagentur zugerechnet werden. … Nach Angaben der Case Managerinnen und Manager entsprach die erreichte Qualifikation mehrheitlich (eher) den Vorstellungen und Fähigkeiten der jungen Menschen (83,8 %). Die Angaben der jungen Menschen validieren diese Aussage. Bis zum Austritt aus dem Case Management wurde meist (80,0 %) ein Übergang erreicht (z. B. in Ausbildung, Arbeit oder berufsvorbereitende Maßnahmen), für den die Befragten bei Eintritt angegeben hatten, dass sie dieses Ziel gerne oder sehr gerne erreichen würden. …
Schlussfolgerungen
Trotz der guten Arbeit, die von den zahlreichen Fachkräften geleistet wurde und wird, lassen sich aus Sicht der Evaluation Empfehlungen ableiten, wobei hier der Fokus auf der programmatischen Ebene liegt… Im Wesentlichen lassen sich drei Bereiche identifizieren, die optimierbar wären: die elektronische Fallakte, die Ausrichtung der Begleitung sowie die kommunale Einbettung der Aktivitäten als langfristige Strategie.
… In Teilbereichen wurde die elektronische Fallakte während des Evaluationszeitraums optimiert. Doch es bleibt das Problem, dass eine Vielzahl von Daten nur begrenzt ausgewertet werden kann (entweder aufgrund der Operationalisierung oder der vielen durch Freiwilligkeit bedingten fehlenden Angaben), während die Pflichtangaben für eine Bewertung einzelner oder durchschnittlicher Fallverläufe allein nicht hinreichend sind. So empfiehlt es sich, die Anlage der elektronischen Fallakte im Programm Kompetenzagenturen grundsätzlich zu überdenken. Neben der deutlichen Reduzierung der Daten auf auswertungsrelevante Informationen – und diesbezüglich dann eine Erhöhung der Pflichtfelder – sollten bestimmte Themenbereiche (wie z. B. Angaben zu Unterstützungsleistungen und zur Zielerreichung) theoretisch und fachlich fundiert überarbeitet werden.
Verschiedene Analysen haben gezeigt, dass zwischen der tatsächlich geleisteten operativen Arbeit mit den jungen Menschen und dem in der Förderleitlinie formulierten Konzept des Case Managements mehr oder weniger große Unterschiede bestanden. … Die meisten Kompetenzagenturen haben das ursprünglich angedachte Konzept des Case Managements im engeren Sinne, welches lediglich eine Koordinierungs-, Vermittlungs- und Managementfunktion vorsah, in der Praxis weiterentwickelten und bei ihren Teilnehmenden gute Erfolge damit erzielt. Dies impliziert jedoch nicht zwangsläufig, dass die Zielerreichung mit einer „strikten“ Anwendung des Case Managements i. e. S. niedriger ausgefallen wäre. Die Hypothese zu Wirkungsunterschieden zwischen einem engeren und einem weiteren Case-Management-Konzept ließ sich statistisch nicht bestätigen, sodass im Kontext dieser Zielgruppe und Rahmenbedingungen (wirkungsbezogen) eher von der Gleichwertigkeit beider Konzepte ausgegangen werden muss.
Vernetzung, Kooperation und Steuerung im Übergangssystem stellen in vielen Programmen und Projekten auf den verschiedensten Ebenen ein zentrales Thema dar. Den Kompetenzagenturen ist es grundsätzlich gut gelungen, vertrauensvolle Beziehungen zu anderen Akteuren in der Region aufzubauen, zwischen den Unterstützung anbietenden Akteuren zu vermitteln und ihr integriertes Zusammenwirken zum Wohl der jungen Menschen zu initiieren. Dies beinhaltet organisatorische Fragen, aber auch die inhaltliche Abstimmung der unterschiedlichen Akteure. Gleichwohl verfügen Fachkräfte der Kompetenzagenturen i. d. R. nicht über Durchgriffsrechte gegenüber anderen Akteuren. Diese Einschränkung steht auch im Widerspruch zur ursprünglichen Anforderung, das Übergangsystem zu verbessern oder sogar zu steuern. … Demzufolge sind Steuerungsaufgaben in kommunalen Strukturen anzusiedeln. Kompetenzagenturen können auch aufgrund der ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen lediglich die regelmäßige Erhebung und Überprüfung der vorhandenen Angebote des Netzwerks unterstützen und die Modifizierung und Initiierung von Angeboten anstoßen. Ein Management des Übergangssystems hingegen erfordert eine rechtskreisübergreifende Kooperation, zu der die verschiedenen Akteure bereits verpflichtet sind, und eine Steuerung. Langfristig gilt es, Kommunen in der Wahrnehmung der Steuerungsaufgabe zu stärken.“
www.jugend-staerken.de
Quelle: Evalautionsbericht BMFSFJ
Dokumente: KompetenzagenturenAbschlussberichtderEvaluation.pdf
