EMPOWERMENT – Eine Handreichung für die Projektarbeit im Rahmen der Gemeinschaftsinitiative EQUAL THEMENHEFT 2 herausgegeben vom Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit Referat XB4 – Nationale Koordinierungsstelle EQUAL “… 1 Einführung in Empowerment-Ansätze „Wenn dich jemand fragt, wie er ein gutes Boot bauen soll, erzähle ihm nicht, wo er das Holz holen soll. Erzähle ihm nicht, wie man es schneidet. Und sage ihm auch nicht, wie man es zum Boot zusammenfügt. Erzähle ihm stattdessen von der unendlichen Schönheit und Weite des Meeres.“ Antoine de Saint Exupéry Im Programm der Gemeinschaftsinitiative EQUAL …wird Empowerment als ein Grundsatz von zentraler Bedeutung für jede Entwicklungspartnerschaft benannt. Dort heißt es, dass alle Partner in die Entscheidungsfindung einbezogen sein sollen und die aktive Einbindung der Zielgruppen zur Stärkung der Handlungskompetenz („Empowerment“) zu gewährleisten ist …Im Rahmen der Gemeinschaftsinitiative EQUAL wird der Begriff wie folgt definiert: „Prozess der Mobilisierung von Ressourcen und der Entwicklung eigener Fähigkeiten mit dem Ziel, die eigene Zukunft aktiv mitzugestalten. Im Rahmen von EQUAL ist der Begriff auf sämtliche Akteure der Entwicklungspartnerschaft zu beziehen. Angestrebt werden eine ausgewogene Aufteilung der Verantwortlichkeiten und eine Beteiligung aller. „Empowerment“ ist eines der Grundprinzipien von EQUAL.“ Diese Definition lässt konkrete Handlungsoptionen offen und kann in unterschiedlichen Zusammenhängen verschiedenartig gedeutet werden. Deshalb werden in dieser Empowerment- Handreichung zunächst auf der Grundlage der zur Verfügung stehenden Begriffsbestimmungen einige Deutungsmöglichkeiten aufgezeigt und versucht, daraus Standards für die Umsetzung von Empowerment- Ansätzen in der praktischen Arbeit in EQUALEntwicklungspartnerschaften zu entwickeln. Der Schwerpunkt der Betrachtungen liegt dabei auf Empowerment-Ansätzen für die innerhalb von EQUAL-Entwicklungspartnerschaften umgesetzten Teilprojekte, die zu einem großen Teil mit Menschen zusammenarbeiten, die beim Zugang zum oder bei der Rückkehr auf den Arbeitsmarkt Benachteiligungen erfahren. Bei der Darstellung der Empowerment-Ansätze in dieser Broschüre steht die Situation dieser Menschen im Vordergrund. Es werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie sie befähigt werden können, Strategien zur Überwindung ihrer Benachteiligung zu entwickeln und gemeinsam mit anderen erfolgreich umzusetzen. … 1.2 Empowerment als Prozess zur Entwicklung von Handlungsfähigkeit Bei Empowerment-Prozessen geht es immer um das Gewinnen von Handlungsfähigkeit. Diese Prozesse finden im Wechselspiel von Individuum, seinen sozialen Bezügen in Gruppenzusammenhängen und den strukturellen Bedingungen des Umfeldes statt. Denn Handlungsfähigkeit beinhaltet nicht nur ein erlerntes individuelles Verhalten, sondern auch die eigene Bereitschaft zum Handeln, das Entwickeln realistischer Ziele sowie die Kraft und Fähigkeiten, diese gegenüber anderen Interessen durchzusetzen. Auf der individuellen Ebene geht es darum, zunächst die eigene Situation anzuerkennen und zu durchschauen und um den Wunsch und die Bereitschaft, die eigene Situation selbst in die Hand zu nehmen und aktiv zu gestalten. Oft sind es Krisen oder besonders prägende Erlebnisse, die die eigene Situation verdeutlichen und den Willen zur Veränderung mobilisieren. Dies kann aber nur gelingen, wenn der Fokus auf vorhandene Ressourcen und Kompetenzen gerichtet und ein Prozess eingeleitet wird, bei dem sich das Selbstwertgefühl entwickelt und das Kontrollbewusstsein gestärkt wird. Der Empowerment-Prozess beinhaltet daher auf dieser Ebene die Erkenntnis bzw. die Analyse der eigenen Situation, das Erkennen und Entwickeln der eigenen Kompetenzen und Potenziale, die Wahrnehmung von Veränderungs- und Handlungsmöglichkeiten. Auf der gruppenbezogenen Ebene bedeutet Empowerment den Schritt, sich mit anderen zusammenzutun. Hier entsteht das Bewusstsein, nicht alleine von einer Situation betroffen zu sein, sondern zu erkennen, dass auch andere die gleiche Erfahrung machen. Im Austausch und im Zusammenwirken mit anderen können gemeinsame Interessen entwickelt und Ziele formuliert werden. Aus der Wechselwirkung sozialer Prozesse entspringt dabei ein Zuwachs individueller Kompetenzen der Gruppenmitglieder, die Erkenntnis, dass durch den Zusammenschluss von Individuen neue Handlungsmöglichkeiten entstehen, die Entwicklung der Fähigkeit, in sozialen Gruppenprozessen zu agieren und die Entwicklung von gemeinsamen Zielen. Aus dem individuellen Veränderungswillen und den gemeinsam formulierten Zielen der Gruppe muss eine Strategie entwickelt werden, mit der die Ziele erreicht werden sollen. Auf der strukturellen Ebene geht es darum, Wege zu finden, um Einfluss auf Machtverhältnisse, grundlegende Strukturen und Entscheidungen zu nehmen. Erforderlich hierfür ist: das Arbeiten in und das Nutzen von Netzwerken von Gleichgesinnten, Bündnispartnern und Unterstützungsstrukturen, um die eigenen Interessen kenntlich zu machen und umzusetzen, der Erwerb von Kompetenzen im Rahmen des politisch-administrativen Systems. In unterschiedlichen Lebenszusammenhängen und Strukturen stellen sich diese drei Ebenen jeweils unterschiedlich dar. Bei Hilfe suchenden Individuen zielen Empowerment-Prozesse auf die Überwindung einer Situation ab, die geprägt ist durch soziale Ausgrenzung, die individuellen Defiziten zugeschrieben wird. Deshalb stehen die Orientierung auf die eigenen Fähigkeiten und die Entwicklung von Selbstbewusstsein im Vordergrund. Bei der Orientierung auf die Gruppe geht es vor allem darum, die eigene Situation nicht mehr ausschließlich als (selbstverschuldetes) individuelles Schicksal zu begreifen, sondern als Folge von gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, die verändert werden können. Ziel ist es daher, den dafür notwendigen Einfluss auf Entscheidungsstrukturen zu gewinnen. Empowerment-Prozesse in Unternehmen werden dagegen in der Regel von der Unternehmensleitung angestoßen, die durch eine Mobilisierung der Mitarbeiterschaft und deren Ressourcen die Produktivität erhöhen will. Grundlage für den Erfolg ist die individuelle Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich verantwortlich in einen solchen Prozess einzubringen. Auf der Gruppenebene geht es um das Entwickeln und Arbeiten im Team und die Verbesserung von Schnittstellen zu anderen Abteilungen und Externen. Hier stehen Regelungen und Strukturen zur Disposition, die ineffizient sind und die Entwicklung und Entfaltung der Mitarbeiterkompetenzen behindern. 1.2.1 Empowerment mit Zielgruppen Das Empowerment-Modell ist eine Abkehr vom „advokatorischen Modell“ (und der „Inszenierung von Hilfebedürftigkeit“) in der psychosozialen Arbeit, das von dem Grundgedanken ausging, professionelle Helfer hätten für ihre Klientengruppen verbesserte Lebensbedingungen zu erstreiten. Empowerment- Ansätze verstehen sich dabei mehr oder weniger als Kritik überkommener psychosozialer Praxis. Empowerment kann somit auch als eine Weiterentwicklung des Begriffs „ participation“ (Beteiligung) verstanden werden. Während die Partizipation jedoch zunächst lediglich beinhaltet, Betroffenen bzw. Zielgruppen von Maßnahmen und Projekten die Möglichkeit zu geben, nach ihren Wünschen und Möglichkeiten Einfluss auf Entwicklungen zu nehmen und dabei deren Interessen zu berücksichtigen, setzt Empowerment eine aktive Strategie voraus, mit der die Betroffenen aktiviert und mit den nötigen Fähigkeiten und Fertigkeiten ausgestattet werden, um ihre eigenen Interessen einzubringen und mehr Verantwortung übernehmen zu können. Sozialpolitisch betrachtet beruft sich dieser Ansatz auf eine Reihe von Lernprozessen: „(a) die Erkenntnis, dass psychosoziales Wohlbefinden in unterschiedlichen Lebenslagen wesentlich von der Existenz und der Nutzbarkeit sozialer Ressourcen (Netzwerke, Unterstützungssysteme) abhängt, (b) die Erfahrung der Stärkung individueller und kollektiver Kompetenzen und eines damit korrespondierenden Handlungspotenzials durch die Entwicklung selbstorganisierter Gruppen, (c) die notwendigen selbstbestimmten und selbstorganisierten Handlungsqualifikationen der Subjekte in einer hochkomplexen und unübersichtlichen post-modernen Gesellschaft.“ Empowerment zielt auf die Stärkung und Erweiterung der Selbstverfügungskräfte des Subjektes. Dieses Bewusstsein der eigenen Handlungsfähigkeit muss emotional und intellektuell verinnerlicht sein und umfasst daher stets die beiden Elemente Kontrollüberzeugung (Überzeugung, dass eigene Handeln kontrollieren zu können) und Kontrollerfahrung (erleben der Wirksamkeit des eigenen Handelns). Folglich zielen Empowerment-Ansätze stets darauf ab, nicht nur Kompetenzen zu stärken, die eine weitgehende Handlungsfähigkeit bewirken können, sondern die Erfahrung der eigenen Handlungsfähigkeit zu vermitteln und das (Selbst-)Bewusstsein über diese Handlungsfähigkeit zu stärken. Empowerment kann als kontinuierlicher, zielgerichteter Prozess im Rahmen kleiner Gruppen oder Gemeinschaften verstanden werden. Er beinhaltet wechselseitige Achtung sowie die kritische Reflexion und Bewusstwerdung der Akteure, durch die eine Form der Teilhabe für Personen oder Gruppen ermöglicht wird, welche einen unzureichenden Zugang zu wichtigen sozialen Ressourcen haben. Durch diesen Prozess können sie diesen Zugang verbessern und die für sie wesentlichen sozialen Ressourcen stärker kontrollieren. Empowerment-Prozesse beschreiben folglich das Entdecken und den Einsatz von Stärken in Situationen des Mangels und beziehen sich auf die Möglichkeiten und Hilfen, die es Individuen oder Gruppen erlauben, Kontrolle über ihr Leben und ihre sozialen Zusammenhänge zu gewinnen. 1.2.2 Empowerment in Unternehmen Auch in die Organisation und Führung von Unternehmen hat der Begriff Empowerment mittlerweile Einzug gehalten. Moderne Management-Ansätze basieren häufig auf der Frage, welche Bedeutung den einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei der Gestaltung von Unternehmensprozessen zukommt und fordern eine stärkere Einbeziehung der Beschäftigten und die Delegation von Verantwortung. Deshalb sollten Prozesse der Umstrukturierung und Reorganisation von Unternehmen mit Empowerment- Prozessen einhergehen. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen, ihre Ressourcen wahrzunehmen und Gestaltungsspielräume selbstbestimmt zu nutzen. Beschäftigte, die an einem derartigem Empowerment-Prozess teilgenommen haben, verfügen über mehr Informationen, die ihre Arbeitsplatzdefinition, ihren Arbeitskontext und die Unternehmensstrategien und -ziele betreffen. Sie treffen Entscheidungen, die in traditionellen Unternehmen Beschäftigte höherer Managementebenen treffen. Die Potenziale und Fähigkeiten der Belegschaft sollen durch Empowerment vollständig erschlossen werden. Indem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr Verantwortung über den gesamten Arbeitsablauf übernehmen, sollen sie dazu in der Lage sein, die Unternehmensziele mit all ihren Fähigkeiten selbstständig zu unterstützen. Die Zielsetzungen des Unternehmens muss der Belegschaft während des Empowerment- Prozesses plausibel gemacht werden. Sie soll verstehen, warum bestimmte Anforderungen für das Unternehmen wichtig sind. Empowerment bedeutet den Beschäftigten mehr Handlungsfreiheit zuzugestehen, es bedeutet aber auch, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Verantwortung für ihre Arbeit und den Erfolg des Unternehmens übernehmen. Ganz im Sinne eines Unternehmers im Unternehmen. Empowerment erfordert nicht nur lernbereite Beschäftigte, sondern auch lernbereite, offene Manager. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in höheren Führungspositionen müssen lernen, Informationen offen zu legen und damit Unternehmensvorgänge transparent zu machen, aber vor allem müssen sie akzeptieren, dass sie im Zuge von Empowerment Entscheidungskompetenzen abgeben. Dies wird als ein nicht zu unterschätzender Lernprozess für die Manager angesehen. Die soziale Kompetenz der Führungskräfte ist entscheidend für einen erfolgreichen Empowerment- Prozess. Denn nur wenn die Führungskraft bereit ist, Vertrauen in die Fähigkeiten seiner Beschäftigten zu setzen, wird Transparenz und Handlungsfreiheit möglich. … Leitfaden Voraussetzungen (Basiselemente) für die Gestaltung von Empowerment-Prozessen in Entwicklungspartnerschaften Akteure: Operative und strategische Partner der Entwicklungspartnerschaft. 1. Grundlagen: Mitarbeit der Partner aus eigener Motivation, die nicht ausschließlich auf ökonomischen Zielsetzungen und Projekterfolgen beruhen darf. Wesentliche Voraussetzungen sind Lernfähigkeit und Kooperationsbereitschaft der Partner. Grundlage des Verhältnisses zu den anderen Partnern ist der Wille, durch die Partnerschaft lernen zu können und durch gemeinsame Aktivitäten das eigene Angebot und die eigenen Handlungsmöglichkeiten zu verbessern. Operative Partner verfolgen eigene Zielsetzungen es muss jedoch ein gemeinsames Bewusstsein und ein gemeinsames Arbeitsprogramm als Basis der Entwicklungspartnerschaft bestehen. Veränderungen müssen möglich sein und Partnern müssen eigene Handlungsmöglichkeiten erhalten bleiben. 2. Aufbau eines Netzwerks/ Anbahnung: Das Angebot zur entwicklungspartnerschaftlichen Zusammenarbeit auf operativer und strategischer Ebene muss transparent an alle potenziellen Partner herangetragen werden, die in die Entwicklungspartnerschaft involviert werden könnten. Operative Partner müssen Entwicklungspotenziale einer Entwicklungspartnerschaft als Chance zur eigenen Qualitätsverbesserung, strategischen Stärkung der Marktposition als auch zur (Weiter-)Entwicklung und ökonomischen Absicherung der eigenen Organisation erkennen. Auch die strategischen Partner müssen in dieser Phase die für ihre Organisation bestehenden direkten und indirekten Entwicklungsmöglichkeiten bestimmen. Inhaltliche Schwerpunkte der partnerschaftlichen Arbeit werden klar umrissen, Ziele definiert, eine Arbeitsstruktur vorgeschlagen und Anforderungen an die Partner beschrieben. Die operativen Partner überprüfen, ob die für die Entwicklungspartnerschaft definierten Schwerpunkte und Zielsetzungen, die angestrebte Zielgruppe sowie die potenziellen Partner eine produktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit ermöglichen und legen eine Arbeitsstruktur fest. Empowerment wird als festes Element der Zusammenarbeit und Kompetenzentwicklung festgelegt und in der Kooperationsvereinbarung verankert. Bei Unterzeichnung der Kooperationsvereinbarung wird Empowerment als grundlegendes Prinzip der entwicklungspartnerschaftlichen Arbeit von allen Partnern verbindlich anerkannt. S trategische Partner müssen Empowerment ebenfalls als wichtiges Prinzip der Umsetzung in EQUAL anerkennen. 3. Umsetzung: Mit mangelnder Erfahrung sowie Lern- und Unterstützungsbedarfen ist in der Entwicklungspartnerschaft offen umzugehen.Das Recht auf Fehler und Unterstützung ist von den anderen Partnern einzufordern. Der Erfahrungsaustausch ist die Basis für eine laufende Anpassung der Projektplanung auf operativer Ebene. Von jedem operativen Partner ist eine Bewertung der eigenen Lernerfolge vorzunehmen. Die kontinuierlich gewonnene Erkenntnis ist festzuhalten und allen Partnern zugänglich zu machen. Jeder Partner muss in die Verantwortung für die Entwicklungspartnerschaft einbezogen werden. Veränderungen werden ermöglicht durch eine Steuerung des Entwicklungsprozesses mittels Ressourcenverteilung, gezielter Personalentwicklung und Führung. Im Rahmen der Evaluation müssen die definierten Empowerment-Ziele und messbaren Empowerment-Ergebnisse der Entwicklungspartnerschaft inkl. jedes Teilprojekts überprüft werden. Dies ermöglicht, dass der Gesamtprozess durch die Partner umfassend reflektiert werden kann und eventuelle Veränderungen vorgenommen werden können. …. Der Prozessablauf lässt sich in folgenden Phasen beschreiben: 1. Grundlage eines erfolgreichen Ansatzes für Empowerment ist eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, in der die Interessen der beteiligten Seiten anerkannt und gewahrt werden. Das Teilprojekt muss sich bewusst für die Umsetzung von Empowerment (vgl. 2.1) und die Projektteilnehmenden müssen sich bewusst für eine aktive Beteiligung entscheiden. 2. In der Anbahnung werden die Rahmenbedingungen und Formen der Zusammenarbeit und die grundsätzliche strategische Ausrichtung festgelegt. Sowohl für die Projektinitiatoren als auch für die Teilnehmenden einer Maßnahme muss klar sein, welche Kompetenzen und Handlungsoptionen geboten werden können, welche Alternativen möglich, aber auch welche Grenzen gegeben sind. Wichtig ist, dass die Teilnehmenden sich freiwillig für die Maßnahme entscheiden. 3. Bei der Planung werden mit allen Beteiligten potenzialorientierte Zielvereinbarungen, Prozessstrukturen und Ergebnisse festgelegt. Für die Arbeit mit Zielgruppen bedeutet dies, dass die Wünsche und Vorstellungen der Personen zum einen mit den individuellen Kompetenzen und Potenzialen, zum anderen mit den Möglichkeiten des Projekts abgeklärt werden. Durch den Einsatz von Stärken-/ Schwächenanalysen können die Teilnehmenden selbst erkennen, welche Kompetenzen vorhanden sind, welche entwicklungsfähig sind und ob sie mit den eigenen Wünschen und Zielen vereinbar sind. Für die Initiatoren des Empowerment-Prozesses ist es in dieser Phase sehr wichtig, genügend Zeit für Selbstreflexion und Veränderungsprozesse einzuplanen. Die Nutzerinnen und Nutzer erkennen, dass sie zwischen Alternativen wählen können, selbst Verantwortung übernehmen und eigene Ziele definieren müssen. Für die Initiatoren kann es notwendig sein, Instrumente anzupassen und alle Prozessphasen mit den Nutzerinnen und Nutzern genau auszuarbeiten. 4. Die Umsetzungsphase beschreibt die Handlungsprozesse in kontinuierlicher Rückkopplung zur Zielvereinbarung. Während der Umsetzung der einzelnen Prozessphasen müssen zum einen die Teilnehmenden aktiv an der Erreichung der einzelnen Ziele arbeiten und eventuell Unterstützungsbedarf anfordern, zum anderen begleiten und unterstützen die Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter die Prozessstufen. In einem kontinuierlichen Prozess überprüfen beide Seiten die aufgestellten Ziele, reagieren auf Änderungen und müssen, falls sich der Änderungsbedarf als zu groß herausstellt, in eine neue Planungsphase eintreten. 5. Nachhaltigkeit meint den mittel- bis langfristig wirkenden Transferprozess, der strukturell verankert werden soll. Dies betrifft den Aufbau und die Inhalte des Projekts, die auf-grund gemachter Erfahrungen angepasst werden sollten. Die Dokumentation der einzelnen Projektphasen und von Good-Practice-Beispielen ist wichtig für die nachhaltige Entwicklung von Empowerment-Prozessen. Auf Seiten der Nutzerinnen und Nutzer ist es bedeutsam, dass die gewonnenen Kompetenzen und die Handlungsfähigkeit auch über das Maßnahmeende bestehen bleiben, indem die erkannten Potenziale selbstverantwortlich weiterentwickelt werden. Oft hilft dabei der Aufbau von sozialen Netzwerken und Selbsthilfegruppen, die Ergebnisse eines erfolgreichen Empowerment-Prozesses sein können. …” – Empowerment Handreichung.pdf

Quelle: http://www.equal-de.de/Equal/Redaktion/Medien/Anlagen/2005-03-01-empowerment,property=pdf.pdf

Dokumente: Empowerment_Handreichung.pdf