Am 12./13. Juni 2007 fand in Rolandseck die AWO-Tagung „Zwischen Schule und Arbeitswelt – Regionale Konzepte zur Unterstützung der beruflichen Integration junger Menschen“ statt. Die vorliegende Dokumentation präsentiert die Diskussionsbeiträge und Tagungsergebnisse. Auszüge aus zwei Beiträgen der Dokumentation: REGIONALES ÜBERGANGSMANAGEMENT – KURZLEBIGER TREND ODER ERFOLGVERSPRECHENDE STRATEGIE ZUR BERUFLICHEN INTEGRATION JUNGER MENSCHEN? PD Dr. Gerhard Christe “ Ist es … angemessen, die massiven Übergangsprobleme von Jugendlichen – speziell aus unteren sozialen Schichten – in erster Linie als Managementproblem zu thematisieren? Ist die Tatsache, dass wir heute nicht weiter sind als vor 40 Jahren, ja eher noch dahinter zurückgefallen sind, in erster Linie auf ein unzureichendes Management der Übergänge zurückzuführen? Ich bin skeptisch, ob mit dem, was heutige so trendig Übergangsmanagement genannt wird, das Übergangsproblem wirklich gelöst werden kann. Die Tatsache, wie die Bundesrepublik Deutschland auf der (bildungs)politischen Ebene mit der wissenschaftlich eindeutig belegten Tatsache des engen Zusammenhangs von sozialer Herkunft und Bildungserfolg umgeht, d.h. ihn in Frage stellt oder zumindest nicht ernst nimmt, bestärken mich jedenfalls in diesem Zweifel. Denn wie anders ist der folgende Vorgang zu bewerten? In einer Mitteilung an das Europäische Parlament mit dem Titel „Effizienz und Gerechtigkeit in den europäischen Systemen der allgemeinen und beruflichen Bildung“ hat die EU-Kommission Folgendes festgestellt: „In den europäischen Ländern, in denen eine frühe Differenzierung der Schüler vorgenommen wird (z. B. DE, LI, LU, NL, AT), sind größere Unterschiede bei den Leistungen der Schüler festzustellen als in Ländern mit stärker integrierten Schulsystemen. Eine frühe Differenzierung wirkt sich insbesondere negativ auf die Leistungen von benachteiligten Kindern aus. Ein Grund dafür ist, dass diese Kinder eher in Richtung der schlechter angesehenen Formen der allgemeinen und beruflichen Bildung kanalisiert werden.“ (Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2006, S. 6f.) Mit dieser Feststellung sollte nicht zuletzt ein gewisser Druck auf diejenigen Länder ausgeübt werden, in denen der Zusammenhang zwischen sozialer Herkunft und Bildungserfolg besonders eng ist. Aufgrund einer Intervention von Deutschland und Österreich kam jedoch nur eine deutlich abgeschwächte Textfassung zustande, in der genau dieser enge Zusammenhang bezweifelt wird. So heißt es in dem gemeinsamen Ratspapier der EU-Bildungsminister nur noch: „Es kann (Hervorhebung GC) negative Auswirkungen auf die Leistungen benachteiligter Schüler haben, wenn die Schüler in zu frühem Alter je nach ihren Fähigkeiten auf gesonderte Schulen unterschiedlicher Art verteilt werden.“ (Gemeinsames Ratspapier der 25 EU-Bildungsminister) Dieser Vorgang, bei dem wider besseres Wissen eine abgeschwächte Formulierung durchgesetzt worden ist, macht unmissverständlich deutlich, dass es bei bildungspolitischen Fragen (auch) um handfeste Interessen geht und es naiv wäre, diese Tatsache außer acht zulassen. Für mich bedeutet dies, Absichtserklärungen der Politik, Bildungsbenachteiligungen abbauen zu wollen, grundsätzlich immer dann zu misstrauen, wenn sie nicht mit konkreten Handlungsschritten und Finanzierungszusagen untersetzt sind. Ich bezweifle, dass die Frage der gelingenden Übergänge von der Schule in das Ausbildungs- und/oder Erwerbssystem in erster Linie eine Frage des geschickten Managements ist. Ich möchte die Organisation oder, wenn man so will, des Managements der Übergänge in ihrer Bedeutung damit nicht abwerten oder gering schätzen, doch ohne Berücksichtigung der spezifischen (bildungs)politischen Interessenlagen – und damit von Machtfragen –, stehen die Diskussion um gelingende Übergänge und erfolgreiche Handlungsansätze in der Gefahr, ins Leere zu laufen. … Schlaglichtartig zusammengefasst stellt sich die aktuelle Situation am Übergang zwischen Schule und Erwerbssystem so dar: 1. Jugendliche mit schlechten Bildungsvoraussetzungen sind mit wachsenden Problemen auf dem Ausbildungs- und Arbeitsmarkt konfrontiert. 2. Beim Zugang zu beruflicher Ausbildung und in Beschäftigung sind „bildungsschwache“ Jugendliche besonders benachteiligt. Das „Übergangssystem“ benachteiligt besonders benachteiligte Jugendliche noch zusätzlich. Während es für etwas besser qualifizierten Jugendlichen einen neuen Standardweg des Übergangs gibt (vgl. Christe/Wende 2007), sind schlechter qualifizierte Jugendliche von weiterer Ausgrenzung betroffen. 3. Jugendliche ohne abgeschlossene Berufsausbildung sind auch bei Maßnahmen der aktiven Arbeitsförderung benachteiligt. 4. Jugendliche ohne abgeschlossene Berufsausbildung sind auch bei der Besetzung von Einfacharbeitsplätzen benachteiligt. 5. Kurzfristige Maßnahmen (Trainings- und Motivationsmaßnahmen sowie Arbeitsgelegenheiten) sind Warteschleifen. 6. Jugendliche, deren komplexe Problemlagen nicht ausreichend berücksichtigt werden, drohen zu Verlierern der Arbeitsmarktreformen zu werden. 3. Notwendigkeit für ein Regionales Übergangsmanagement Aus der hier schlaglichtartig skizzierten Situation ergibt sich zwangsläufig die Notwendigkeit, nach adäquaten Auswegen zu suchen. Da sich die Probleme regional sehr unterschiedlich stellen, müssen sie auch nach den jeweiligen regionalen Bedingungen differenziert angegangen werden. Allerdings habe ich – …. Zweifel, ob die Thematisierung der Übergangsproblematik und die Suche nach entsprechenden Lösungen im Kontext des Managementbegriffs der dafür geeignete Ansatz ist. … Wie muss nun ein regionales Übergangsmanagement aussehen? In der Diskussion wird sehr stark auf die individuelle Seite fokussiert im Sinne von individueller Bildungsoder Übergangsbegleitung, beginnend bei der Berufsfrühorientierung in der Schule bis hin zur Ausbildungsbegleitung. … Mitunter wird auch die individuelle Kompetenzentwicklung in den Mittelpunkt gestellt. So wichtig das alles ist, greift es doch zu kurz, vor allem dann, wenn einem so verstandenen „individuellen Übergangsmanagement“ ein strukturelles Übergangsmanagement gegenüber gestellt wird, … Beide Seiten gehören untrennbar zusammen, die Frage ist nur, wie der Zusammenhang konzipiert und konkret gestaltet wird. Lutz Wende weist zu Recht darauf hin, dass Übergangsmanagement eine Mindeststruktur als Voraussetzung braucht, zugleich aber nicht zu eng gefasst oder gar so standardisiert sein darf, dass individuelle Wege unmöglich sind. Im Gegenteil: Übergangsmanagement muss gerade solche individuellen Wege eröffnen. Dazu bedarf es spezifisch ausgerichteter Strukturen. Notwendig ist ein kohärentes Konzept … Kohärent meint dabei, dass das Konzept des Übergangsmanagements auf einem einheitlichen, fachlich fundierten und aufeinander bezogenen Ansatz aufsetzt, d.h. einem gemeinsamen Leitbild folgt. Management bedeutet dabei die Gestaltung und Steuerung des Übergangsfeldes durch eine neutrale Instanz, deren Aufgabe es ist, die Akteure und Netzwerke in Einklang zu bringen, Eigensinnigkeiten und Abgrenzungsversuche ebenso zu überwinden wie Ressortegoismen. Ein solches Konzept ist gezielt auf die verschiedenen Schwellen des Übergangs und die dort bestehenden spezifischen Übergangsprobleme orientiert. … Es berücksichtigt … die bestehende Vielfalt von Wegen und die damit verbundenen Möglichkeiten, die Übergänge nach eigenen Vorstellungen gestalten zu können. Insofern geht es auch darum, eine möglichst hohe Selbstorganisation der Jugendlichen zu fördern und ihnen individuelle Integrations- und Entwicklungswege zu eröffnen. … Ein solches Verständnis von Übergangsmanagement bedingt auch ein gewisses Maß an Redundanz in der Angebotsstruktur. Denn Übergangsmanagement führt nicht per se zu einem schlanken, auf ökonomische Effizienz ausgerichteten System. Notwendig ist eine kleinteilige und vielfältige, jedoch übergreifend gesteuerte Angebotsstruktur, die flexibel den verschiedensten Anforderungen angepasst werden kann. 4. Anforderungen an ein regionales Übergangsmanagement … 4.1 Rahmenbedingungen Herstellung von Transparenz • (Berufs-)Bildungsberichte, • Wirkungsdaten (Kontrolle, Controlling, Monitoring) • Maßnahmekatalog • Jugendkonferenzen oder andere Planungs- und Gestaltungsrunden Kooperationsvereinbarungen (Fach-)Politische Strategie • Arbeitsmarktpolitisches bzw. –integrationspolitisches Leitbild • Übergreifende Zielgruppenfestlegung Steuerung und Management • Übergreifende abgestimmte Angebotsplanung und -steuerung • Netzwerkentwicklung • Gezielte und pädagogisch abgestimmte Maßnahmekonzeptionen • Schnittstellenkonzepte 4.2 Gestaltungsinstrumente • Zielgruppensettings, ggf. arbeitsteilig • Individuelle Begleitsysteme • Abgestimmte Übergabeverfahren zwischen den einzelnen Angeboten 4.3 Schulische Konzepte • Berufsorientierungskonzept • Schulische Unterstützungskonzepte (Förderung, Schulsozialarbeit u. a. m.) • Konzepte für Berufsvorbereitung an berufsbildenden Schulen 4.4 Nachhaltigkeitskonzepte • Z. B. Verstetigung kommunaler Koordinierung 4.5 Ansätze jenseits der Norm- bzw. Standardwege • Z. B. der Dritte Weg in NRW (5-jähriger Ausbildungszeitraum mit möglichen Unterbrechungen aber andauernder Begleitung und Unterstützung) • Gemeinwesenansätze, zivilgesellschaftliche Ansätze … 5. Einige Folgerungen … Zunächst scheint es mir wichtig noch einmal zu betonen, dass Übergangsmanagement mehr ist – oder besser: mehr sein muss – als nur individuelle Übergangsbegleitung. Übergangsbegleitung muss letztendlich immer als Kooperation verschiedener Akteure im lokalen Feld und in Koproduktion mit dem einzelnen Jugendlichen angelegt sein. Übergangsmanagement braucht eine legitimierte Gesamtsteuerung und ein professionelles Schnittstellenmanagement, wenn es mehr sein will als Case Management. Das heißt, es geht darum Strukturen zu schaffen und nachhaltig zu implementieren, die langfristig tatsächlich sichtbare positive Verbesserungen für die Situation vor Ort mit sich bringen. … Bereits 1998, also vor knapp 10 Jahren, hat die Freudenberg Stiftung in ihrem Memorandum Wege aus der Ausbildungskrise die Bildungsbenachteiligung junger Menschen kritisiert und festgestellt: „Jugendprobleme sind Schlüsselprobleme der Gesellschaft. Ausbildungs- und Chancenlosigkeit für junge Menschen darf es nicht geben und braucht es in einer entwickelten Gesellschaft nicht zu geben.“ Noch wesentlicher länger liegt die Forderung des Deutschen Bildungsrates zurück, der eine nachdrückliche Verbesserung der Bildungschancen angemahnt und gefordert hat, dass Benachteiligungen aufgrund regionaler, sozialer und individueller Voraussetzungen aufgehoben werden müssen (Strukturplan für das Bildungswesen, Februar 1970). … Bislang haben auch die intelligentesten Konzepte, die in den letzten Jahrzehnten entwickelt worden sind, daran wenig geändert. … Deshalb hoffe ich, dass es gelingen kann, durch ein professionell konzipiertes regionales Übergangsmanagement wenigstens für einen überschaubaren Teil von Jugendlichen auf der lokalen Ebene Benachteiligungen abzubauen und diesen Jugendlichen zu einer persönlichen Perspektive zu verhelfen. …“ Kontakt: PD Dr. Gerhard Christe, Institut für Arbeitsmarktforschung und Jugendberufshilfe, Oldenburg Fon: 0441 / 9 73 88 37 Fax: 0441 / 9 73 88 39 e-Mail: gerhard.christe@iaj-oldenburg.de ÜBERGANGSSYSTEME NEU DENKEN – VOM ZUSTÄNDIGKEITSDENKEN ZU GEMEINSAM WAHRGENOMMENER VERANTWORTUNG Klaus Kohlmeyer “ … Der Aufbau regionaler Bildungsnetzwerke bedeutet ein großes Potenzial für die Verbesserung der Bildungsqualität in vielen Regionen. … Sinnvollerweise wird die Aufgabe kommunaler Koordinierung in gemeinsamer Verantwortung aller Akteure erfüllt, die am Übergang von der Schule in die Arbeitswelt und das Erwachsenenleben mitwirken. Sie schaffen auf diese Weise ein Übergangssystem mit einem entsprechenden „Management“, das jedem Jugendlichen einen perspektivreichen Weg in betriebliche oder schulische Ausbildung, weiterführende allgemeine Bildung oder andere Formen von Qualifizierung eröffnet. Diese kommunale Bildungspolitik muss eine Politik „aus einer Hand“ und sie muss transparent und nachvollziehbar sein. … 2. Schritte zu Etablierung eines tragfähigen Übergangsmanagements Die sechs im Folgenden aufgeführten Schritte (A-F) stellen konstitutive Elemente für die Etablierung eines Übergangsmanagements dar, wenngleich sie in keiner zwingenden Abfolge stehen. Einige Entwicklungsschritte bauen aufeinander auf, während andere in unterschiedlichen Phasen oder kontinuierlich als begleitende Prozesse erfolgen können. 2A. Analyse von Defiziten und Entwicklung gemeinsamer Zielperspektiven Ausgangspunkt für das Übergangsmanagement sind Defizite und Probleme, die die Qualität in Schule, Ausbildung und Berufseinmündung beeinträchtigen. … Die entscheidende Klippe ist dann überwunden, wenn sie ein gemeinsames, ihren individuellen Nutzen übergreifendes Interesse an der Bewältigung der Probleme erkennen. Erst auf dieser Grundlage sind im Rahmen des Übergangsmanagements weitere Schritte möglich: • die angemessenen Fokussierung der Probleme vor Ort, • die kritische Bewertung bisheriger Praktiken und Lösungsansätze, • der Formulierung gemeinsamer Ziele und • die Ableitung konkreter Arbeitsaufgaben und Verständigung über Verantwortlichkeiten. Auf lange Sicht geht es beim Übergangsmanagement um eine von allen Instanzen getragene Vorstellung über ein Gesamtkonzept von Bildung und Erziehung, zu dessen Umsetzung sie mit ihren spezifischen Angeboten beitragen. 2B. Kooperation zwischen regionalen Akteuren/-innen und Netzwerkbildung In einer Kommune oder Region agiert eine Vielzahl von Akteuren und Institutionen … die – wenngleich mit unterschiedlichen Aufträgen, Methoden und Schwerpunkten – für den Erfolg Jugendlicher im Übergang Schule-Beruf verantwortlich sind. Als einzelne leisten sie meist isolierte Teilbeiträge, … In ihrer Gesamtheit repräsentieren sie jedoch ein umfängliches Ensemble an Bildungs- und Förderangeboten, das auf die berufliche und soziale Integration der Jugendlichen einer Region abzielt. Aufgrund der Komplementarität ihres Wissens und ihrer Ressourcen bilden sie das Potenzial zu wirksamen und flächendeckenden Problemlösungsansätzen. Damit dieses Potenzial zur Entfaltung kommt, bedarf es • systematischer Kooperationsstrukturen, die auf ein gemeinsames Anliegen ausgerichtet sind, • geregelter Abstimmungs- und Steuerungsprozesse, die für die beteiligten Akteure transparent sind, • sowie der Überprüfung, ob der Ressourceneinsatz tatsächlich dem gemeinsamen Anliegen dient … 2C. Aktivitäten zur Qualitätsverbesserung Kooperation im Netzwerk schafft die Voraussetzungen für die Entwicklung innovativer Problemlösungsansätze, indem die Teilbeiträge einzelner Institutionen auf das Gesamtprodukt „erfolgreiche Berufseinmündung“ abgestimmt und in ihrer Wirkung optimiert werden. … Die Aufgabenbereiche reichen von der pädagogischen Schulentwicklung über Aus- und Fortbildung des Personals bis hin zur institutionellen Verknüpfung der Lernorte und zuständigen Bildungsträger. Dabei ist zu klären, wer die Verantwortung übernimmt, und welche Personen den Prozess aktiv mitgestalten. 2D. Steuerung, Management Unabdingbar ist eine von den einzelnen Akteuren unabhängige Managementstruktur, die die komplexen Aufgaben mit der nötigen Neutralität angeht und in Lage ist, das übergreifende Interesse zu verkörpern. Erfolgreiche Netzwerke basieren auf der Gleichberechtigung und auf dem Konsens der beteiligten Akteure. … Weil das Übergangsmanagement auf der kontinuierlichen Mitwirkung aller Akteure basiert, muss die Akzeptanz der zentralen Steuerungsstruktur immer wieder neu hergestellt werden. 2E. Qualitätssicherung, Evaluation Die Entwicklung von geeigneten Instrumenten und Indikatoren, mit denen die Erreichung der Ziele überprüft werden kann, stellt eine eigenständige Aufgabe des Übergangsmanagements dar. Der kritische Punkt dieser Etappe ist die Implementierung der Steuerungs- und Kontrollinstrumente, … Unabhängig von der subjektiven Bewertung der unmittelbar Beteiligten sollte zu einem festgesetzten Zeitpunkt das erreichte mit dem geplanten Ergebnis verglichen werden. Hieraus leiten sich der Bedarf und die Stoßrichtung weiterer Aktivitäten ab. Ohne die Mitwirkung der lokalen Akteure verpufft jedes noch so ambitioniertes Qualitätsmanagement. 2F. Sicherung von Nachhaltigkeit Die Entwicklung innovativer Ansätze in der Schulentwicklung und in der beruflichen Integration und der Aufbau von Abstimmungs- und Kooperationsstrukturen bleiben punktuelle Erscheinungen mit befristeter Lebensdauer und damit relativ wirkungslos, wenn es nicht gelingt, sie am Leben zu erhalten und strukturell zu festigen. Die Kunst besteht darin, das innovative Problemlösungspotenzial auch langfristig auf die Routinen und Strukturen einwirken zu lassen. … 4. Ausblick Die Abkehr von der jahrzehntelangen frustrierenden Geschichte der Bemühungen in der beruflicher Integration Jugendlicher, auf die man in vielen Regionen und Städten zurückblickt, erfordert neue Denk- und Arbeitsweisen. … Mehr als um innovative Einzelprojekte sollte es in Zukunft um Effektivierung politischer Systeme und institutioneller Strukturen mit dem Ziel gehen, dass diese von sich aus auf irrationale Entwicklungen und Dysfunktionalitäten angemessen reagieren. Innovative Programme sollten daher viel stärker als Systemveränderungsprogramme angelegt sein, mit deren Hilfe die Projektträger gemeinsam mit den regulären Repräsentanten aus Politik und Verwaltung an der Veränderung und Optimierung von Strukturen und Prozessen arbeiten. …“ Kontakt: Klaus Kohlmeyer, ProBeruf e.V., Berlin Fon: 030 / 78 70 95 90 e-Mail: kohlmeyer@proberuf.de Die vollständige Tagungsdokumentation steht Ihnen im Anhang als Download zur Verfügung. Darin lesen Sie Beispiele zur Umsetzung regionaler Konzepte. Karl-Heinz Held (Mainz), Andrea Kalk (Münster), Michael Goedeke (Hamburg) und Klaus Siegeroth (Bielefeld) schilderten aus unterschiedlichen Praxisperspektiven sehr anschaulich ihre Erfahrungen, Erfolge und Schwierigkeiten bei der Schaffung notwendiger Strukturen und Angebote am Übergang Schule – Beruf in den einzelnen Regionen.
http://www.awo.org
http://www.iaj-oldenburg.de
http://www.pro-beruf.de
Quelle: AWO Bundesverband
Dokumente: Dokumentation_AWO_Tagung_Zwischen_Schule_und_Arbeitswelt_Juni2007__2_.pdf
