BESTANDSAUFNAHME IN DER BILDUNG-, BERUFS- UND BESCHÄFTIGUNGSBERATUNG UND ENTWICKLUNG GRUNDLEGENDER QUALITÄTSSTANDARDS – Abschlussbericht wurde veröffentlicht Der letzte Woche veröffentlichte Bericht stellt die Ergebnisse des Projektes „Bestandsaufnahme in der Bildungs-, Berufs- und Beschäftigungsberatung und Entwicklung grundlegender Qualitätsstandards“ vor, das Rambøll Management zwischen Juli 2005 und April 2007 im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) durchgeführt hat. Das Projekt verfolgte zwei Ziele: 1. Die Durchführung einer Bestandsaufnahme der bestehenden Angebote der Bildungs-, Berufs- und Beschäftigungsberatung (im Folgenden: BBB-Beratung) sowie 2. die Analyse und Weiterentwicklung von Vorstellungen für grundlegende Qualitätsstandards in der Bildungs-, Berufs- und Beschäftigungsberatung. Methodisch hat sich das Projekt auf zwei Säulen gestützt: Mithilfe sekundäranalytischer Analysen hat Rambøll Management eine umfassende Aufbereitung des Untersuchungsgegenstandes vorgenommen. Den empirischen Kern der Studie bildete eine bundesweite Befragung von relevanten Beratungseinrichtungen. Darüber hinaus wurden Experten aus Wissenschaft, Praxis und Politik durch Interviews und Workshops einbezogen. Für die wissenschaftliche Diskussion und Begleitung der Studie wurde ein Beirat eingesetzt, der aus Mitgliedern des „Nationalen Forums Beratung in Bildung, Beruf und Beschäftigung“ bestand. Zentrale Ergebnisse der Studie: “ ZUSAMMENFASSENDE BEWERTUNG DER BERATUNGSLANDSCHAFT BBB-Beratung in Deutschland wird von einer großen Anzahl verschiedener Beratungsakteure für eine Vielzahl verschiedener Nutzergruppen in unterschiedlichsten Lebenssituationen angeboten. Die Nutzer von BBB-Beratung lassen sich zum einen nach Personengruppen differenzieren, die nach konstanten Merkmalen der Persönlichkeit wie Geschlecht, Migrationshintergrund, Behinderung und Qualifikation unterschieden werden. Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass mit Personen mit Migrationshintergrund und Geringqualifizierten die Personengruppen besonders häufig unter den Nutzern vertreten sind. Beratungseinrichtungen und Ratsuchende finden in unterschiedlichsten Beratungs-Settings zueinander. Diese Settings haben eine große Anzahl von Auslösern, die aus der Person des Ratsuchenden selber oder aus externen Einflussgrößen resultieren können. Kurz gesagt: Die Beratungslandschaft als Ganzes betrachtet ist heterogen und an vielen Stellen unübersichtlich. Bis auf die Schulen gibt es – allein der Anzahl nach – keine dominanten Akteure. Insgesamt konnten im Rahmen der Studie 57 unterschiedliche Akteurstypen identifiziert werden, die Beratung in den Bereichen Bildung, Beruf und/oder Beschäftigung anbieten. Die Beratung wird überwiegend in kleineren Beratungseinheiten durchgeführt, dies sowohl in Einrichtungen mit Beratung als Tätigkeitsschwerpunkt, als auch in Einrichtungen, die Beratung neben anderen Dienstleistungen anbieten. Es gibt eine Korrelation zwischen der Anzahl der Mitarbeiter einer Einrichtung und der Anzahl der Berater – je mehr Mitarbeiter desto mehr Berater. Deutlich wurde, dass Einrichtungen, die Beratung als Schwerpunkt angeben, tendenziell mehr Kunden beraten und mehr Beratungen pro Monat durchführen. Wird die BBB-Beratung in der Gesamtheit nach wie vor von Einrichtungen in öffentlicher Trägerschaft dominiert, so befinden sich Einrichtungen mit dem Arbeitsschwerpunkt Beratung überproportional oft in privater Trägerschaft. Beratungsschwerpunkte Beratungsschwerpunkte der Anbieter lassen sich gegenwärtig in institutionalisierten Bereichen verorten. Dies betrifft die Wachstums- und Etablierungsphase der Individuen im Bereich schulischer Bildung, die Etablierungs- und Erkundungsphase im Bereich der öffentlichen Arbeitsverwaltung sowie den Sozialbereich, in dem Personen in allen Lebensphasen Formen der Beratung zur sozialen Stabilisierung und Integration in Anspruch nehmen können. Der Wachstums- und Etablierungsphase kommt eine besondere Bedeutung zu, um Chancengleichheit bei der Gestaltung der Bildungsbiographie für alle gesellschaftlichen Gruppen herzustellen und das Individuum frühzeitig für die Notwendigkeit lebenslangen Lernens zu sensibilisieren. Übergang in die Erkundungsphase Hier bietet eine große Zahl von Akteuren Angebote an, insbesondere für den Übergang von der Schule in die Ausbildung. Neben den Schulen umfassen die Anbieter hier unter anderen die Wohlfahrtsverbände, die Arbeitsverwaltung und die Sozialpartner. Für einige dieser Akteure bestehen Verpflichtungen, entsprechende Beratungsleistungen anzubieten (u. a. Schulen, Arbeitsagenturen, Kammern), denen in den meisten Fällen jedoch keine Verpflichtung der Ratsuchenden gegenübersteht, diese Beratung in Anspruch zu nehmen. Zudem liegt der Arbeitsschwerpunkt sämtlicher genannter Akteure auf anderen Aufgaben. Beratung stellt für sie lediglich eine Nebenleistung dar. Darüber hinaus unterscheiden sich die Akteure in ihrem Professionalisierungsgrad. Klar definierte Strukturen existieren in der Etablierungs- und Erhaltungsphase so z. B. an dem Übergang zwischen Beruf und Arbeitslosigkeit. Hier nimmt die Arbeitsverwaltung eine hervorgehobene Position ein. In beiden Phasen entstehen aber zunehmend weitere Angebote, die von einer breiteren Anzahl von Beratungsakteuren erbracht werden. Öffentliche Einrichtungen sind überdurchschnittlich stark in den klassischen öffentlichen Beratungsfeldern schulische Bildung und Arbeitsmarkt vertreten sind. Hier finden sich nach wie vor die traditionellen Beratungsstrukturen wieder. Dagegen bedienen private Anbieter vielfach Beratungsangebote zur Deckung von Bedarfen, die sich besonders aus den neuen Anforderungen an Qualifikationsaktualitäten und neuen Karrierewegen der Wissensgesellschaft ergeben. Transparenz und Nachfragesteuerung Es gibt in der Regel nicht den einen Beratungsakteur für jeden Themenschwerpunkt, jede Zielgruppe und/oder jeden Übergang. Die Heterogenität und Intransparenz relativiert sich jedoch bei der Betrachtung der Beratungslandschaft aus der Binnensicht der Anbieter von BBB-Beratung. Die Mehrzahl der Einrichtungen einzelner Beratungsakteure hat sich in ihrer Beratungsleistung fokussiert auf wenige Themenschwerpunkte mit den dazu passenden Zielgruppen und Übergangsphasen. Aus der Perspektive der Ratsuchenden bieten sich zwei grundsätzliche Ansatzpunkte für die Ermittlung von passenden Beratungsangeboten: Der Beratungsfokus der Einrichtung sowie die Orientierung an etablierten Akteuren. Neue Beratungsbedarfe liegen vielfach außerhalb der traditionellen Lernstrukturen im Normalarbeitsverhältnis und finden deshalb keine Entsprechung in bestehenden etablierten Beratungsstrukturen. Solche Beratungsbedarfe – z. B. die proaktive Gestaltung der beruflichen Karriere auch unterhalb von Führungspositionen in festen Arbeitsverhältnissen oder die Befriedigung individueller Bildungswünsche für Personen, für die Bildung einen Wert an sich bedeutet – werden in der Regel von privaten Anbietern bedient. Diese Akteure bieten Beratung oft als Hauptleistung an und sind somit für den Ratsuchenden vergleichsweise leichter zu identifizieren. Öffentliche und gemeinnützige Akteure sind vielerorts in den klassischen, immer noch stark öffentlich regulierten und finanzierten Beratungsfeldern aktiv. Diese Akteure sind einer breiten Öffentlichkeit bekannt. Prominente Beispiele sind die Beratung in Schulen oder in der öffentlichen Arbeitsverwaltung. Allerdings wird Beratung hier oftmals neben anderen Dienstleistungen erbracht. Zudem ist ein Trend auszumachen, dass öffentliche und gemeinnützige Beratungsanbieter vermehrt ihr Leistungsportfolio erweitern. Dadurch werden diese zwar zum einen für eine neue Gruppe von Ratsuchenden mit ihren Beratungsleistungen attraktiv bzw. begegnen dem Beratungsbedarf dieser Personengruppen. Diese Entwicklung hat zum anderen aber Auswirkungen auf die Transparenz der Beratungsstrukturen. In dem Maße, in dem Einrichtungen mit bis dato klar zuzuordnenden Zielgruppen und Angebotsstrukturen ihre Aktivitäten auf neue Beratungsfelder ausweiten, wird die Auswahl passgenauer Beratungen für den Ratsuchenden weiter erschwert. Die Identifikation der Beratungsleistung ist für den Ratsuchenden in jedem Fall einfacher bei Einrichtungen, die sich auf die Durchführung von Beratung spezialisiert haben. Dies wird deutlich an der Tatsache, dass bei Beratungsakteuren, die Beratung als eine von mehreren Leistungen anbieten, die Beratung oftmals in Verbindung mit anderen Dienstleistungen erbracht wird. Der Ratsuchende steht in solchen Fällen vor den Herausforderung zu erkennen, wo die Beratung anfängt und andere Dienstleistungen aufhören. Finanzierung Das Nachfrageverhalten ist zudem eng mit der Frage der Finanzierung von BBB-Beratung verbunden. Die Beratung in den aktuellen Schwerpunkten der BBB-Beratung ist traditionell für den Ratsuchenden kostenlos. Die Finanzierung der Beratungsleistungen basiert grundlegend auf öffentlichen Mitteln. Auch wenn in ca. 50% der privaten Einrichtungen der Kunde die Beratungsleistung mitfinanziert, so ist deutlich geworden, dass die BBB-Beratung gegenwärtig ohne öffentliche Finanzierung nicht auskommen kann. Der quantitativ steigende Beratungsbedarf erzeugt konstant höhere Kosten für die Gewährung der Beratungsleistungen. Der Trend der öffentlichen Hand, sich seit den 1990er Jahren, spätestens mit der Aufhebung des Beratungsmonopols der BA, sukzessive aus bestimmten Beratungssegmenten zurückzuziehen und finanzielle Zuwendungen zu begrenzen, weist darauf hin, dass ein begrenztes öffentlich finanziertes Budget für die BBB-Beratung zur Verfügung steht. Diese Begrenzung steht im Widerspruch zum wachsenden Bedarf. Die Voraussetzungen für eine Ausweitung der Zahlungsbereitschaft bei den Ratsuchenden, die dazu beitragen könnte, die Finanzierung von BBB-Beratung weniger als bisher von der öffentlichen Hand abhängig zu machen, sind bisher jedoch nicht gegeben. QUALITÄTSSICHERUNG IN DER BBB-BERATUNG Hinsichtlich der Qualitätssicherung in der BBB-Beratung ist grundsätzlich zu unterscheiden zwischen den Anforderungen, die mit Blick auf die Qualität an BBB-Beratung gestellt werden (Qualitätsstandards) sowie der Art und Weise, wie diese Standards umgesetzt werden bzw. ihre Einhaltung gewährleistet wird (Qualitätssicherung/-management). Ansätze und Ansatzpunkte zur Qualitätssicherung in der BBB-Beratung Die zentrale Herausforderung für die Sicherung der Qualität in der BBBBeratung liegt in der Heterogenität der Beratungslandschaft. Sie ist durch eine Mischung aus staatlicher Aufgabenwahrnehmung und rechtlichen Vorgaben/ Pflichten für bestimmte Anbieter auf der einen Seite und schwach oder gar nicht regulierten Bereichen auf der anderen Seite gekennzeichnet. Gesetzliche Bestimmungen zur Qualität der Beratung bestehen kaum und sind – soweit existent – unpräzise. Um eine verbindliche Umsetzung von Qualitätsstandards in der Breite zu erreichen, sind sowohl staatliche Vorgaben als auch eine zentrale Zertifizierung durch Dritte denkbar. Die Zertifizierung im Rahmen von Registern oder Rankings kann zwar eine flexiblere Regulierungsform darstellen, wird wohl aber lediglich für bestimmte Beratungseinrichtungen praktikabel sein. Die dezentrale Steuerung wiederum setzt im Wesentlichen auf Selbstverpflichtung der Einrichtungen und stellt somit keine (flächendeckende) Verbindlichkeit her. Letztlich muss die Wahl der Steuerungsform vor allem die bestehende Beratungslandschaft berücksichtigen und sollte an den vorhandenen Ansätzen und Strukturen ansetzen. In vielen Einrichtungen liegen Grundlagen für eine Qualitätssicherung vor. Vielen Einrichtungen nutzen bereits bereits Qualitätsstandards. Insbesondere Anbieter, die Beratung im Schwerpunkt und für spezifische Personengruppen anbieten, nutzen in größerem Umfang Qualitätsstandards und setzen mehr und häufiger Instrumente zur Qualitätssicherung ein. Qualitätsstandards in der BBB-Beratung National und international existieren bereits verschiedene Sets von Qualitätsstandards sowohl aus der Praxis als auch aus der Wissenschaft und der Politik. Rambøll Management hat eine Zusammenführung dieser Qualitätsstandards mit dem Ziel vorgenommen, einen Vorschlag für ein Set an Qualitätsstandards für die BBB-Beratung in Deutschland zu entwickeln. Die Grundlage für die Zusammenführung der Standards bildete ein auf der Perspektive des Ratsuchenden aufbauendes Qualitätsmodell, das folgende Qualitätsbereiche in den Fokus nimmt: • Input: Angebotstransparenz und Zugang zum Angebot • Throughput: Beratungsprozess (Ablauf und Rahmenbedingungen) und Beratungsinhalt (Qualifikationen/Kompetenzen der Berater und Beratungsmethoden) • Output: Individuelle Ergebnisse Bei der Entwicklung ist Rambøll Management in drei Schritten vorgegangen: 1. Sammlung von nationalen und internationalen Standards, Richtlinien etc. 2. Zusammenführung der Standards in den Kategorien des Qualitätsmodells 3. Auswahl und Überprüfung der Standards Im Ergebnis hat Rambøll Management einen Katalog von 50 (* Anmerkung der Redaktion: Die Qualitätsstandards sind am Ende der Meldung zusammengestellt) allgemein anwendbaren Qualitätsstandards in der BBB-Beratung vorgelegt. Um die Anwendung der Qualitätsstandards so einfach wie möglich zu gestalten, kann jeder Standard in einem „Standardprofil“ dargestellt werden, das – neben dem präzisen Standard – folgende Informationen enthält: Das Ziel benennt die personenbezogenen Ziele. Der Aspekt Merkmal benennt das Qualitätsmerkmal, auf das sich der Standard bezieht. Die Umsetzbarkeit gibt Hinweise, wie der Standard in der Praxis umgesetzt werden kann. Die Überprüfbarkeit schließlich benennt Möglichkeiten, wie die Einhaltung des Standards überprüft werden kann. Empfehlungen zur Umsetzung der Qualitätsstandards In der Summe kann weder von einem einheitlichen Beratungsverständnis noch von vergleichbaren Rahmenbedingungen oder Qualitätsansprüchen ausgegangen werden. Notwendig ist damit die Entwicklung eines Qualitätsmodells, das • die speziellen Hintergründe und Strukturen von BBB-Beratung erfasst, • die Komplexität auf die wesentlichen Elemente reduziert, • damit den Aufwand zur Umsetzung für die Anbieter von BBB-Beratungsleistungen in vertretbaren Grenzen hält und • einzelnen Einrichtungen sowie potenziellen Ratsuchenden einen schnellen Überblick über die Qualität der angebotenen Leistung verschafft. Mit Blick auf die bestehenden Strukturen der Beratungslandschaft und die begrenzten Möglichkeiten zentraler Regulierung im föderalen deutschen System, schlägt Rambøll Management ein dezentrales System der Qualitätssicherung in der BBB-Beratung vor. Ein solches System kann zwar nicht die Verbindlichkeit zentral gesteuerter Systeme herstellen, erlaubt es dafür aber, den unterschiedlichen Ausprägungen in den einzelnen Einrichtungen gerecht zu werden und somit (potenziell) die vielen Anbieter zu integrieren, die Beratung neben anderen Dienstleistungen erbringen. Die Grundidee des Ansatzes ist es, den Akteuren vor Ort eine Unterstützung für die Erbringung der Beratung zu liefern, ohne dass es dadurch zu einer Verpflichtung, zu aufwändigen Verfahren oder Veränderungen der Strukturen kommen muss. Den Ausgangspunkt für die Qualitätssicherung bilden die definierten Qualitätsstandards. Diese sind als Grundgerüst zu begreifen, das die Einrichtungen flexibel und individuell zum Einsatz bringen können. In einem ersten Schritt können die Einrichtungen Je nach individueller Ausgangssituation können die Standards ein Maximalziel bilden, das kurz-, mittel- oder langfristig angestrebt werden kann, oder eine Basis für ein umfangreicheres Qualitätsmanagement sein. “ Die Studie schlägt vor, folgende Qualitätsstandards einzuführen: * ZUGANG ZUM ANGEBOT 1 Bekanntmachung an angemessenen Orten (z.B. Bibliotheken, öffentliche Einrichtungen,örtliche Geschäfte etc.) 2 Berücksichtigung der Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen in der Bekanntmachung 3 Sichtbare Hinweise auf die Örtlichkeit zur leichten Erkennbarkeit 4 Berücksichtigung der verkehrstechnischen Anbindung 5 Informationen über die verkehrstechnische Erreichbarkeit 6 Benennung der voraussichtlichen Kosten 7 Berücksichtigung finanzieller Kapazitäten der Zielgruppen 8 Barrierefreier Zugang und Gestaltung der Räumlichkeiten 9 Gestaltung einer einladenden Atmosphäre 10 Übersichtliche und verständliche Darstellung des Angebots 11 Beratungsangebote in bestimmten Sprachen 12 Niedrigschwellige Beratungsformen 13 Berücksichtigung kulturell geprägter Eigenheiten von Minderheiten * TRANSPARENZ DES ANGEBOTS 14 Bekanntmachung von institutionellen Rahmenbedingungen, die eine Parteilichkeit zur Folge haben könnten 15 Bekanntmachung der fachlichen Grundlagen des Angebots (Theorieschulen o. Ä.) 16 Planung des zeitlichen und inhaltlichen Ablaufs der individuellen Beratung 17 Vermeiden von Interessenkonflikten und transparente Handhabung solcher Konflikte 18 Verweisen an Fachdienst, wenn erforderlich 19 Dokumentation der Gesprächsergebnisse, so dass im Rückgriff Unklarheiten beseitigt werden können 20 Möglichkeiten zum Beschwerdemanagement * BERATUNGSPROZESS (Rahmen, Informationsmanagement) 21 Geschützte, ungestörte Atmosphäre 22 Ausreichender Zeitrahmen 23 Regelmäßiger Austausch mit wissenschaftlichem Umfeld (1x im Jahr) 24 Nutzung von Datenbanken 25 Struktur zur Weitergabe von Informationen nach Innen, z. B. interne Newsletter 26 Strukturen zum Informationsaustausch von Beratern untereinander, z. B. durch Besprechungen * BERATUNGSPROZESS (Netzwerke) 27 Kontakte zu lokalen, politischen Entscheidungsträgern 28 Austausch mit Akteuren auf der Verwaltungsebene, z.B. Behördenmitarbeiter, Sozialarbeitern, Lehrern 29 Kontakte zum Beratungsmarkt mögliche Kunden und konkurrierende Anbieter * KOMPETENZEN DER BERATER UND BERATERINNEN 30 Hochschulabschluss 31 Pädagogische und psychologische Grundkenntnisse 32 Interkulturelle Kompetenzen 33 Kompetenzen in der Nutzung von Informationstechnologie 34 Kenntnis über das Konzept des lebenslangen Lernens und die Entwicklung von CMS (Career Management Skills) 35 Kenntnisse verschiedener Beratungsmethoden: u. a. Gesprächsführung, Psychodiagnostik, Gruppenarbeit, Informationsstruktur, Aufbereitung von Sachverhalten etc. 36 Kenntnisse ganzheitlicher Beratungsmethoden 37 Kenntnis über regionale und überregionale Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt 38 Regelmäßige Fortbildung * BERATUNGSMETHODEN 39 Klientenorientierung bei der Auswahl der Methoden 40 Anwendung diagnostischer Verfahren zur Bestimmung von Kompetenzen des Klienten hinsichtlich seiner beruflichen Entwicklung und seiner lernpsychologischen Voraussetzungen 41 Strukturierte Erfassung der Beratungssituation und des Beratungsbedarfs (Analyse von Informationsdefiziten) 42 Methodische Gesprächsführung nach den Schritten im Beratungsprozess: Kennenlernen, Orientierung/Zielsetzung, kooperative Erarbeitung, Bewertung von Handlungsalternativen, Umsetzung 43 Bemühen um eine konstruktive Beziehung zum Klienten, die von Empathie und Respekt geprägt ist * INDIVIDUELLE ERGEBNISSE 44 Orientierung: Verminderung der Problemspannung 45 Information: Erhalt neuer Informationen/Einsichten zur Verwirklichung der gewünschten beruflichen Situation 46 Persönliche Entwicklung: Stärkung der Handlungsfähigkeit, Steigerung des Selbstwertgefühls 47 Problembewältigung: Die Möglichkeit, mit ähnlichen Problemen in Zukunft besser umzugehen * INSTRUMNETE DER QUALITÄTSSICHERUNG 48 Regelmäßige Bewertung der Ergebnisse durch – Verknüpfung von Fremd- und Selbstevaluation – Führung von Statistiken über Stammkunden, Neukundegewinnung durch Empfehlungen und den Verbleib von Kunden – Kundenbefragung zur Wirkungsqualität 49 Klare Vorgaben zu Zielen, Ausrichtung und Praktiken der Beratung 50 Berücksichtigung und Steuerung der personellen Ressourcen Die Studie in vollem Umfang erhalten Sie über aufgeführten Link.
http://www.bmbf.de/pub/berufsbildungsforschung.pdf
Quelle: BMBF
