BESSERE BERÜCKSICHTIGUNG DER POTENTIALE FREIER TRÄGER ERFORDERLICH Der Bundesverband der Arbeiterwohlfahrt (AWO) hat anlässlich der Fachdebatte über das lokale Übergangsmanagement die Rolle der Freien Träger genauer untersucht, obwohl sie zur Ausgestaltung des lokalen Übergangsmanagements wesentlich beitragen, werden ihre Innovations- , Entwicklungs- und Gestaltungspotentiale nicht ausreichend berücksichtigt und auch von ihnen selber nicht offensiv genug eingebracht. In einer Arbeitshilfe wird die aktuelle Fachdiskussion systematisiert, dabei der Schwerpunkt auf die Rolle Freier Träger gelegt. Außerdem enthält die Veröffentlichung praktische Hinweise, wie es Trägern gelingen kann, sich im lokalen Übergangsmanagement zu positionieren. Auszüge aus der Arbeitshilfe „Zwischen Schule und Arbeitswelt – Freie Träger im lokalen Übergangsmanagement“: “ THESEN ZUR ROLLE FREIER TRÄGER DER JUGENDSOZIALARBEIT IM LOKALEN ÜBERGANGSMANAGEMENT – Die Kommune ist der Ort, an dem die Probleme beim Übergang junger Menschen von der Schule in den Beruf offenkundig werden. Sie hat die politische Legitimation und die Verantwortung dafür, im Rahmen der kommunalen Daseinsfürsorge gezielte Interventionen in diesem Bereich vorzunehmen. – Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Angebote im Übergang Schule-Beruf zu koordinieren, kohärent aufeinander abzustimmen und in einer übergreifenden Strategie zusammenzuführen. Ein solcher Steuerungsansatz verändert die Angebots- und Kooperationsstrukturen vor Ort und wirkt direkt in die Arbeit freier Träger der Jugendsozialarbeit hinein. – Das Konzept des Lokalen Übergangsmanagements wurde bisher jedoch v.a. unter hoheitlichen Förder-, Finanzierungs- und Steuerungsaspekten diskutiert. Obwohl freie Träger entscheidend zur Ausgestaltung der kommunalen Daseinsfürsorge beitragen, werden deren Innovations-, Entwicklungs- und Gestaltungspotenziale für den Aufbau und die Umsetzung eines Lokalen Übergangsmanagements nicht ausreichend berücksichtigt bzw. von ihnen selbst nicht offensiv genug eingebracht. – Werden freie Träger von Beginn an unter fachlichen und gestaltenden Aspekten in die anstehende Weiterentwicklung im Übergang Schule-Beruf einbezogen, erhöhen sich auch die Chancen, die damit einhergehenden Veränderungen lokaler Angebotstrukturen erfolgreich und weitgehend verwerfungsfrei in die Praxis umsetzen zu können. – Freie Träger müssen aber auch beachten: Gilt das Konzept des Lokalen Übergangsmanagements als ein wesentliches Steuerungs- und Gestaltungsinstrument für die Zukunft der Jugendsozialarbeit, so ist eine strategische (Neu-)Positionierung freier Träger zwingend erforderlich. Bewältigen sie diese Herausforderung nicht, schwächen sie nicht nur ihre künftige Marktposition sondern berauben sich zudem ihrer fachlichen und sozialpolitischen Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten im Übergang Schule-Beruf. * Politischer und fachlicher Hintergrund Der Übergang junger Menschen von der Schule in den Beruf ist aufgrund demografischer, wirtschaftlicher und technologischer Entwicklungen wieder verstärkt in den Blick geraten. Unternehmen, Gewerkschaften und Verbände sowie Bundesregierung und Wissenschaft suchen nach Möglichkeiten, einem sich abzeichnenden Fachkräftemangel wirksam zu begegnen. In diesem Zusammenhang wird die Leistungsfähigkeit der Strukturen und Angebote am Übergang Schule-Beruf hinterfragt und auch die Förderung von bisher eher vernachlässigten Gruppen benachteiligter junger Menschen erfährt verstärkte Aufmerksamkeit. Die Kritik richtet sich dabei vor allem auf ein vermeintliches ‚Abschieben‘ dieser jungen Menschen in ein ineffizientes Übergangssystem und wird mit der Forderung nach der (Wieder-)Herstellung der integrierenden Wirkung von Schule sowie dualer bzw. schulischer Berufsausbildung verbunden. Das aktuelle Geschehen am Übergang Schule-Beruf ist zudem durch eine nahezu unüberschaubare Zahl von Programmen, Instrumenten und Projekten sowie eine Vielzahl von Akteuren gekennzeichnet, was zu einer strukturierten Unübersichtlichkeit dieses Feldes führt. Auch das Handlungsfeld Übergang Schule-Beruf selbst verändert sich: • Methoden und Instrumente, die bisher vorrangig in der Jugendsozialarbeit entwickelt und angewandt wurden, werden zunehmend in schulische Formen der Übergangsunterstützung einbezogen. Dies betrifft u.a. die Anwendung sozialpädagogischer Methoden in der schulischen Berufsorientierung sowie die Einführung praxisorientierter Konzepte an den Berufsschulen. Die Einsatzfelder des Instrumentariums der Jugendsozialarbeit erweitern sich, ohne dass die Träger der Jugendsozialarbeit in jedem Fall an der Umsetzung beteiligt sind. • Jugendsozialarbeit kooperiert mit mehr Akteuren als bisher und ist in verschiedene institutionelle Kontexte eingebunden. Dies erfordert aus Sicht der Jugendsozialarbeit eine Weiterentwicklung der Kooperationsbeziehungen und eine verstärkte Abstimmung und Vernetzung vor Ort. • Instrumente und Maßnahmen der durch das SGB III und SGB II geförderten Jugendberufshilfe werden strikter an betrieblichen Übergangserfolgen ausgerichtet. Dies führt zu einer verstärkten berufspädagogischen bzw. – berufsbildenden Ausrichtung und damit zu einer relativen Schwächung allgemein bildender bzw. sozialpädagogischer Ansätze in der Jugendberufshilfe. • Die aus der Vielfalt von lokalen Problemlagen und Kontexten entstehenden Herausforderungen im Übergang Schule-Beruf wurden mit immer neuen Instrumenten und Programmen beantwortet und führte letztlich zur bereits kritisierten Unstrukturiertheit des Feldes. * Neue Ansätze lokalen Handelns Angesichts dieser Entwicklungen ist die Bündelung und kohärente Ausrichtung von Angeboten und Akteuren am Übergang Schule-Beruf nahe liegend und zwingend erforderlich. Da die klassischen Formen lokaler Abstimmung, zu denen die Arbeitsgruppen nach § 78 SGB VIII sowie weitere Formen entsprechend der Vorgaben im SGB II, III und VIII zählen, dieser Herausforderung nicht mehr gerecht werden, sind seit einiger Zeit weiterführende Ansätze in der Diskussion: So fordert bspw. 2007 der Innovationskreis Berufliche Bildung des BMBF, bestehende Programme bzw. Instrumente besser zu bündeln und zu koordinieren, statt immer neue einzuführen. Im Rahmen der so genannten Weinheimer Initiative 2007 wurde dazu ein erstes Konzept skizziert, auf dessen Basis sich 2008 die interkommunale „Arbeitsgemeinschaft Weinheimer Initiative“ gründete, der inzwischen ca. 20 Kommunen beigetreten sind. Zentrale Aspekte der Weinheimer Erklärung fanden zudem Eingang in die Förderinitiative „Regionales Übergangsmanagement“ des BMBF-Programms „Perspektive Berufsabschluss“. Auch aktuelle Programme des BMFSFJ wie „Schulverweigerung – Die 2. Chance“ und „Kompetenzagenturen“, legen besonderen Wert auf eine regionale Einbettung und Abstimmung der Aktivitäten. Die durch diese Entwicklungen angestrebte Bündelung der lokalen Aktivitäten am Übergang Schule-Beruf verläuft in der Praxis bei weitem nicht gradlinig, sondern eher sprunghaft, teilweise widersprüchlich sowie regional völlig unterschiedlich. Dazu tragen nicht zuletzt die unterschiedlichen Interessen der beteiligten Akteure bei: So strebt bspw. die Bundesagentur für Arbeit ein durch sie zentralistisch strukturiertes Netzwerk an und präferiert dafür eine gesetzlich vorgegebene Form regionaler Abstimmung. Demnach sind auch die Jugendkonferenzen als Versuch der Bundesagentur für Arbeit einzuordnen, im Rahmen des SGB II (der ARGEn) netzwerkartig zu agieren. Im Gegensatz dazu versuchen insbesondere Akteure aus dem kommunalen Umfeld, Formen der Kooperation und Abstimmung vor Ort im Sinne eines Lokalen Übergangsmanagements zu entwickeln. Hinzu kommen landes- sowie bundesweite Bestrebungen, solche Ansätze zusammenzuführen und miteinander zu verzahnen. * Strategische Positionierung freier Träger Die bisherigen Ansätze eines Lokalen Übergangsmanagements konzentrieren sich vorrangig auf den Aspekt einer kommunalen Koordinierung und damit auf die Ebene lokaler Politik- und Verwaltungsgremien. Die Perspektive von freien Trägern und Wohlfahrtsverbänden als lokale Akteure im Übergang Schule-Beruf findet dabei wenig Beachtung, obwohl gerade sie einen wichtigen Beitrag zu Aufbau sowie zur Umsetzung eines Lokalen Übergangsmanagements leisten können. Aufgrund der bereits angedeuteten Entwicklungen ist davon auszugehen, dass das Lokale Übergangsmanagement der zentrale Steuerungs- und Gestaltungsansatz der Zukunft ist. Freie Träger der Jugendsozialarbeit müssen ihre Rollen und Gestaltungsspielräume in diesem Konzept neu definieren und sich strategisch positionieren. Dabei geht es insbesondere um die Einmischung in lokale Abstimmungsprozesse, um die Sicherung und den Ausbau ihrer Geschäftsfelder sowie um das Einbringen ihrer spezifischen fachlichen Kompetenz. Ihre künftige Rolle im Lokalen Übergangsmanagement ist dabei auch unter dem Aspekt von Profilbildung und Lobbyarbeit zu beleuchten. Die geforderte Neupositionierung ist eine strategische Herausforderung, der sich alle freien Träger, die sich im Übergang Schule-Beruf engagieren, stellen müssen. Tun sie dies nicht im erforderlichen Maße, schwächen sie nicht nur ihre künftige Marktposition, sondern reduzieren auch ihre Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten. … DAS KONZEPT LOKALES ÜBERGANGSMANAGEMENT * Definition Lokales Übergangsmanagement ist die kommunal verantwortete Bündelung und Abstimmung von Aktivitäten, die Herstellung von Transparenz und die Entwicklung und Anwendung gemeinsam vereinbarter Qualitätsstandards für den Bereich des Übergangs von der Schule in den Beruf. Dies meint mehr als einen fachlichen Informationsaustausch, sondern zielt auf die Sicherung der Rahmenbedingungen für einen gelingenden Übergang Schule-Beruf junger Menschen und baut auf einen gemeinsamen, zielgerichteten Arbeitsprozess aller beteiligten Akteure. Kommunale Koordinierung ist dabei eine dauerhafte Querschnittsaufgabe. … Regionales Übergangsmanagement reicht über das unmittelbare Gemeindegebiet (also den lokalen Fokus) hinaus und bezieht sich auf räumliche Ballungsgebiete z. B. in Landkreisen, in größeren Städten oder in so genannten Großräumen. * Kommunale Rahmenbedingungen am Übergang Schule-Beruf Die Entwicklung von Konzepten Lokalen Übergangsmanagements entstand im Kontext dynamischer Veränderungsprozesse, auf die sich die verantwortlichen Akteure im Übergang Schule-Arbeitswelt einstellen mussten und weiter einstellen müssen. Für Kommunen erwächst hieraus ein fragiles sozioökonomisches und förderpolitisches Umfeld, auf das sie in unterschiedlicher Weise zu reagieren haben: • Wirtschaftliche Rahmenbedingungen bilden in Verbindung mit demographischen Entwicklungen immer neue Konstellationen auf dem Ausbildungsmarkt, denen bislang nur kurzfristig und reaktiv begegnet werden konnte. • Die sich überschneidenden Zuständigkeiten am Übergang Schule-Arbeitswelt erscheinen teilweise rechtlich und begrifflich inkompatibel und ergeben eine unklar geregelte Basis kommunalen Handelns. • Die Vielzahl von Förderprogrammen, die auf die lokale Ebene „herunter kommen“, erfordert eine lokale Abstimmung bei der Ausgestaltung der einzelnen Ansätze. Dabei ist nicht zu kritisieren, dass es unterschiedliche Förderprogramme gibt. Problematisch ist vielmehr die fehlende Transparenz bei ähnlichen Programmen unterschiedlicher Förderer, die mangelnde Anschlussfähigkeit, die fehlenden Qualitätskriterien sowie die Kurzfristigkeit und „Projektabhängigkeit“ der Entwicklungen insgesamt. Vor diesem Hintergrund wird auch die Wirksamkeit von Bundes- oder Landesprogrammen eingeschränkt, die die Initiierung und Erprobung, den Transfer und einen verallgemeinerbaren Nutzen Erfolg versprechender Ansätze im Fokus haben. Es bedarf also sowohl auf der Ebene der „Förderer“ als auch auf der Ebene der „Programmnutzer“ einer verstärkten Abstimmung und Transparenz. • Die verfestigten Strukturen sozialer Desintegration in Verbindung mit Bildungsversagen und unbewältigten Konflikten im privaten und schulischen Umfeld erfordern vielfach die Fokuserweiterung kommunaler Koordinierung auf die geschlechtlichen und psychosozialen Sozialisationsbedingungen von Kindern und Jugendlichen in einer Kommune. So ist Lokales Übergangsmanagement bspw. mit erheblichen geschlechtsspezifischen Unterschieden in den Berufseinmündungsverläufen konfrontiert, da vor allem für junge Mütter die Vereinbarkeit von Berufsausbildung und Kindererziehung nicht gegeben ist. • Der Aufbau systematischer Kooperations- und Koordinierungsstrukturen am Übergang Schule-Beruf wird durch den Verlust von Kooperationspartnerinnen (u.a. durch Schließung von Schulen, Wegbrechen von Unternehmen) sowie durch eine dynamische Veränderung der Trägerlandschaft konterkariert. In einer durch Konkurrenz und Überlebenskampf geprägten Bildungslandschaft kommt es umso mehr darauf an, dass das Lokale Übergangsmanagement bzw. dessen koordinierende Instanz über ausreichende Durchsetzungskraft verfügt, um inhaltliche und strukturelle Veränderungen durchsetzen zu können. * Strategische Ausrichtung Lokales Übergangsmanagement ist eine Strategie, die darauf abzielt, „Strukturen zum Nutzen junger Menschen leistungsfähig zu gestalten“. Es strebt eine tief greifende Verbesserung der Qualität von Übergangswegen an. Dazu sind die aktuellen Defizite lokaler Integrationsansätze, wie bspw. mangelnde Verstetigung, fehlende Ressourcen sowie beschränkte Koordinierungskompetenzen dauerhaft zu überwinden. Benachteiligte junge Menschen, insbesondere solche mit Migrationshintergrund, mit negativen Lern- und Schulerfahrungen, mit psychischen Problemen und Drogenproblemen sowie straffällig gewordene und sozial benachteiligte junge Menschen sind dabei besonders in den Blick zu nehmen. … Lokales Übergangsmanagement versteht sich als zielorientierte Gestaltung des differenzierten Übergangsfeldes Schule-Beruf vor Ort. Es zielt darauf ab, geeignete Wege in diesem Übergang zu finden und die dafür notwendige Angebotsstruktur zu gewährleisten. Dies ist eine zentrale Aufgabe kommunaler Daseinvorsorge und bedarf umfassenderer Ansätze einer lokalen Berufsintegrationspolitik, als sie bisher realisiert wurden. Einer kommunalen Koordinierung wird ein erhebliches Potenzial zur Verbesserung lokaler Bildungsmöglichkeiten und Übergangsbedingungen ins Erwerbsleben zugesprochen. Dazu sind auf kommunaler Ebene Verantwortungsgemeinschaften zu bilden, die sich über die aktuelle Situation im Übergangsfeld Schule-Beruf austauschen und sich gemeinsam den Problemen stellen. Diese Verantwortungsgemeinschaft im Lokalen Übergangsmanagement sollte den Charakter einer „Entwicklungspartnerschaft“ annehmen, die sich aus Fördernden, Rahmensetzenden und Beratenden zusammensetzt. * Akteure im lokalen Übergangsfeld Lokales Übergangsmanagement ist eine Querschnittsaufgabe, an der viele Akteure beteiligt bzw. einzubinden sind: • kommunale Mandatsträger, parlamentarische Gremien • allgemeinbildende Schulen, berufsbildende Schulen sowie Hochschulen • Jugendliche und ihre Eltern • Betriebe, Innungen, Kammern und kommunale Wirtschaftsförderung • Gewerkschaften, Verbände • Kommunen, Gebietskörperschaften • Agentur für Arbeit, Träger der Grundsicherung für Arbeitsuchende • Jugendämter, kommunale und freie gemeinnützige Träger und Einrichtungen der Jugendhilfe, der Jugendsozialarbeit, der Jugendberufshilfe sowie Bildungsträger • Beratungseinrichtungen, Initiativen und Projekte • Wohlfahrtsverbände, Kirchen, Migrant/innenorganisationen und engagierte Bürger/-innen * Lokales Übergangsmanagement als kohärentes Handlungskonzept Lokales Übergangsmanagement versteht sich als akteursübergreifender, zielorientierter Qualitätssicherungs-, Reflexions- und Innovationsprozess, der sich zu einem kohärenten lokalen Handlungskonzept verdichtet. Auf der Grundlage von Daten und Berichten werden Problemfelder identifiziert und Lösungen entwickelt. Die Entwicklungsstrategien basieren auf einer gemeinsamen Vorstellung zur Gestaltung des Übergangs Schule-Beruf (im optimalen Fall auf einem gemeinsamen Leitbild), einer daraus abgeleiteten übergreifenden Integrationsstrategie sowie auf der kohärenten Ausrichtung und kontinuierlichen Weiterentwicklung der lokalen Angebotsstruktur. Das Handlungskonzept ist im Wesentlichen gekennzeichnet durch: • die Orientierung an einem vollständigen Handlungsmodell, • eine verbindliche Kooperation der Akteure und Koordinierung der Aktivitäten, • einen Qualitätsentwicklungsprozess und eine regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung, • die qualifizierte Umsetzung und Weiterentwicklung der Instrumente des Übergangsfeldes. Die gemeinsamen Vorstellungen zur Gestaltung des Übergangs Schule-Beruf stehen dabei nicht am Anfang des Zusammenwirkens im Lokalen Übergangsmanagement. Sie entwickeln sich vielmehr im Zuge einer kontinuierlichen Zusammenarbeit und systematischen Reflexion der bisherigen Angebotsstruktur und deren Leistungsfähigkeit. In diesem Sinne stellt das Lokale Übergangsmanagement auch einen gemeinsamen Lern- und Entwicklungsprozess aller Beteiligten dar. … FUNKTION UND ROLLE FREIER TRÄGER IM LOKALEN ÜBERGANGSMANAGEMENT … Sofern sich das konkrete Konzept des Lokalen Übergangsmanagements über ein Netzwerk realisiert, können freie Träger auf vielfältige Weise daran mitwirken. Sie können bspw. beim Aufbau eines funktionierenden Netzwerkes sowie bei der Entwicklung eines kohärenten Konzeptes mitwirken und sich an dessen Umsetzung beteiligen. Dabei ist zwischen der Beteiligung als Wohlfahrtsverband, also als interessengebundene Organisation mit Lobbyaufgaben, und der Beteiligung als Akteur, der vom Verkauf sozialer Dienstleistungen lebt, zu unterscheiden: Eine wohlfahrtsverbandliche Vertretung fokussiert bei der Beteiligung am Lokalen Übergangsmanagement stärker auf die grundlegenden sozialpolitischen Fragen und damit auf die Gestaltung des Integrationssystems als solches. Zudem ist eine Vertretung auf lokaler/kommunaler Ebene anders ausgerichtet als eine solche auf Landes- oder Bundesebene. Bei einer Beteiligung als Dienstleister spielt zudem die Frage des unmittelbaren Nutzens für die Einrichtung eine zentrale Rolle. Dieser kann sowohl direkter Art als auch von strategischer Bedeutung sein. … * Funktion Freie Träger der Jugendsozialarbeit verfügen über spezifische Kompetenzen, Erfahrungen und Ressourcen für eine gestaltende Mitwirkung am Lokalen Übergangsmanagement, aus denen sich verschiedene Funktionen ableiten lassen. Diese zeigen sich in: • ihrer spezifischen Fachlichkeit (= konstruktivgestaltende Expertise): Freie Träger zeichnen sich durch Wissen und Kompetenzen in Bezug auf Zielgruppen, (Integrations-)Prozesse und Prozessqualität sowie ein spezifisches Erfahrungswissen aus. Sie verfügen über ein praxisbasiertes Wissen über Bedarfe junger Menschen und der Region sowie zu erforderlichen Umsetzungsbedingungen. Ihr Wissen kann wichtige Hinweise in Bezug auf Standardsetzungen geben und für den reflexiven, (selbst-)kritischen Diskurs über die Wirkung des bisherigen Übergangsfeldes genutzt werden. Darüber hinaus verfügen sie über Maßnahmekompetenzen, die bei der Entwicklung, der vorausschauenden Bewertung konkreter Vorhaben als auch bei der Weiterentwicklung der lokalen Handlungsstrategien einzubeziehen sind. Es geht – von einem übergeordneten Standpunkt aus – um die Nutzbarmachung dieses Wissens freier Träger für die Gestaltung des Lokalen Übergangsmanagements. • ihrem Wirken als Programmexperten: Freie Träger sind umfassend und in der Regel frühzeitig über Bundes-, Landes- und andere Programme informiert. Dieses Wissen kann insbesondere bei der Akquise von Programmen Dritter genutzt werden. Sie können die Wertigkeit einzelner Programme sowie den zu erwartenden regionalen „Mehrwert“ bei der Nutzung von (neuen) Programmen abschätzen. Dieses Wissen kann strategiebildend und zur Förderung der Regionalentwicklung genutzt werden. Für die einzelnen Einrichtungen ist dabei das Herstellen von win-win-Situationen wichtig. Entweder, weil sie von den Programmen selbst auch profitieren oder aber, weil sie deren Umsetzung (ggfls. auch durch Dritte) in ihrer strategischen Ausrichtung ergänzt und unterstützt. • ihrem Wissen/ihrer Kompetenz in Bezug auf Instrumente und Methoden zur Umsetzung des Lokalen Übergangsmanagements: Freie Träger verfügen über umfassende Erfahrungen im Projektmanagement. Ihr konkretes Umsetzungswissen kann insbesondere dazu genutzt werden, die reale Praktizierbarkeit von Programmen, Verfahren, Methoden und Instrumenten zu gewährleisten. • ihrer Fähigkeit, als „Motor“ und „Treiber“ von Entwicklungen zu wirken: Freie Träger sind gewohnt, schnell auf neue Problemlagen und Entwicklungen vor Ort zu reagieren und können diese zeitnah in Konzepte und Maßnahmen integrieren. Zudem müssen freie Träger seit geraumer Zeit einen enormen Innovationsdruck bewältigen, der durch die aktuellen Förderbedingungen ausgelöst wird. Insofern können sie auch eine Innovationsfunktion für die Weiterentwicklung lokaler Konzepte übernehmen. • ihrem Engagement als sozialpolitischer Akteur und der Tatsache, dass freie Träger Elemente des notwendigen sozialpolitischen Korporatismus sind: Sie haben sowohl als Verband als auch als Einrichtung eine wichtige Funktion bezüglich der Kritik, Weiterentwicklung und Optimierung des lokalen Konzeptes und seiner Umsetzung. Dabei ist unerheblich, ob sie diese Funktion in direkter Form über Gespräche und Verhandlungen oder vermittelt über Veranstaltungen und Tagungen umsetzen. Sie können strategische Diskurse wie auch eine informelle Reflexion initiieren und die „Öffnung“ der Partner für neue Projekte und Ideen vorantreiben. Diese Funktion freier Träger ist im Konzept des Lokalen Übergangsmanagements hinsichtlich des Aufbaus eines lokalen Netzwerkes zu erweitern. Dabei müssen sie ihre Politikfähigkeit und Öffentlichkeitsarbeit zugunsten der Verbesserung der Bedingungen des Aufwachsens junger Menschen in die regionale Debatte einbringen, z. B. in dem sie dieses Thema �besetzen‘. Zugleich bewegen sich freie Träger im Lokalen Übergangsmanagement in einem vielschichtigen Spannungsfeld, das wie folgt gekennzeichnet ist: • durch die Ambivalenz, die – sofern eine verbandliche Bindung vorliegt – durch ihre Doppelrolle als Teil des Verbandes und als konkret agierende Einrichtung vor Ort entsteht. Sie sind also gleichermaßen Lobbyist bzw. Korporatist und Dienstleister. • dadurch, dass freie Träger sozialpolitische Dienstleister sind. Als solche sind sie durch ihre spezifischen Ziele und Leitbilder geprägt und fokussieren zugleich auf ihr (unternehmerisches) Alleinstellungsmerkmal, um sich von Konkurrenten abzugrenzen. Ihr Handlungsspielraum ist durch die jeweils unternehmensbezogene Wertschöpfungskette determiniert. Sie können nicht per se frei agieren, sondern sind durch ihr spezifisches Dienstleistungsprofil begrenzt. Vor diesem Hintergrund ist zu fragen, wie kritisch die Einrichtung gegenüber den lokal genutzten Programmen und der jeweiligen Konzeptentwicklung tatsächlich ist bzw. sein kann. Eine Erweiterung des Übergangsfeldes vor Ort kann zudem eine Veränderung bzw. Anpassung der einrichtungsbezogenen Dienstleistungen nach sich ziehen. Dabei können lokale Abstimmungsprozesse im Übergangsmanagement durchaus existenzielle Fragen der Einrichtung berühren. • durch exklusive Zugänge zu Betrieben und anderen Ausbildungseinrichtungen, die häufig über einen formalen Zugang hinausgehen. Diese Zugänge können für gezielte Integrationskonzepte genutzt werden, erfordern dann jedoch auch die �Freigabe‘ diese trägerspezifischen Know-hows. • durch die Akquise und das Einbringen ergänzender (Dritt-)Mittel durch die freien Träger. Diese können die Möglichkeiten an lokalen Unterstützungsmaßnahmen erweitern und zur Verbesserung der Innovationsmöglichkeiten vor Ort beitragen. Die freien Träger haben auch hier ein unmittelbares Umsetzungsinteresse. • durch Interessenkonflikte. Ein einrichtungsübergreifendes Engagement freier Träger und der damit verbundene Ressourceneinsatz sind von der politischen Legitimation dieser Aktivitäten abhängig und verlangen eine stabile Infrastruktur. Die bestehende Konkurrenz unter den Anbietern kann jedoch dazu führen, dass bestimmte Ressourcen und ein spezifisches „Know how“ nicht zur Verfügung gestellt wird, um die eigene Position nicht zu gefährden. Deshalb bedarf es im Lokalen Übergangsmanagement einer neutralen, vermittelnden Instanz, die versucht, die Interessenkonflikte offen zu legen und im beschränkten Maße auszugleichen. Es ist zu klären, wer diese Rolle im jeweiligen lokalen Gefüge wahrnehmen kann. Die Jugendhilfe könnte dies generell leisten, wird aber häufig von ihren Partnern in dieser Rolle kaum wahrgenommen bzw. versucht erst gar nicht, diese wahrzunehmen. Die Funktionen freier Träger bei der Etablierung, Gestaltung und Umsetzung eines Lokalen Übergangsmanagements sind vielfältig. Sie können ihre Kompetenzen und Ressourcen an verschiedenen Stellen und mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung einbringen. Die Übernahme von (Teil-)Funktionen durch freie Träger hängt in erster Linie von der Analyse und Bewertung der lokalen Rahmenbedingungen ab. Dies betrifft insbesondere die Zusammensetzung des lokalen Netzwerks und dessen Gestaltung und Steuerung. Ob die freien Träger die oben beschriebenen Funktionen tatsächlich wahrnehmen können, hängt nicht zuletzt davon ab, ob eine Beteiligung der freien Träger im Lokalen Übergangsmanagement überhaupt gewünscht ist. * Rolle Aus der jeweiligen Funktionszuordnung kann im nächsten Schritt die Übernahme konkreter Rollen durch den freien Träger abgeleitet werden. Diese können unterschiedliche Formen annehmen: • Freie Träger der Jugendsozialarbeit werden zumeist in ihrer Doppelrolle wahrgenommen. Einerseits sind sie als lokaler Akteur und Anbieter von Arbeitsmarktmaßnahmen einer der möglichen Dienstleister am Übergang Schule-Beruf. Sie sind aber andererseits auch Lobbyisten für die Belange benachteiligter junger Menschen und folgen dabei einem sozialpädagogischen Leitbild, das auf den Prinzipien der Jugendhilfe basiert. Dies umfasst auch den so genannten Einmischungsauftrag, der auf die strukturelle Gestaltung der Bedingungen des Aufwachsens junger Menschen ausgerichtet ist. Sie sind also auch Vertreter für die Belange benachteiligter junger Menschen, unabhängig der vor Ort genutzten Programme und Konzepte. • Im Netzwerk können sie die Rolle des Antreibers und Lobbyisten (Verbandsrolle) wahrnehmen, sich dabei insbesondere an der Leitbildentwicklung beteiligen und sich aber (unter Berücksichtigung ihrer Akteursrolle) in der Umsetzungsdiskussion zurückhalten. • In der Umsetzung können sie die Rolle des Entwicklers, Beraters und ideologischen Unterstützers einnehmen. Dazu ist jedoch eine Abgrenzung von ihrer Akteursrolle, bspw. im Rahmen einer verbandlichen Arbeitsteilung, erforderlich. • Sie können als Umsetzer aktiv auf die fachliche und strukturelle Gestaltung des Lokalen Übergangsmanagements Einfluss nehmen. Auch hier müssen sie jedoch ihre doppelte Rolle und ihre Interessen offen darlegen. Zusammenfassend ist festzustellen, dass freie Träger eine wichtige und unterstützende Funktion für die Entwicklung eines Lokalen Übergangsmanagements übernehmen können. Eine wesentliche Rollenrestriktion freier Träger liegt in der, für die Übernahme einer koordinierenden Rolle erforderlichen, Neutralität dieses Akteurs. Freie Träger sind jedoch an die Akquise von Aufträgen gebunden, denn erst diese sichern ihren Bestand und damit die notwendigen Ressourcen für eine Beteiligung am Lokalen Übergangsmanagement. Die Neutralität freier Träger ist hier durch ihr reales Umsetzungsinteresse begrenzt, so dass sie nur bedingt eine koordinierende Rolle im Lokalen Übergangsmanagement wahrnehmen können. Dennoch können und sollten freie Träger den lokalen Gestaltungsprozess aktiv unterstützen. Auftretende Interessenkonflikte sind innerhalb des Netzwerkes transparent zu machen. In der Aufbauphase eines Lokalen Übergangsmanagements kann bspw. die Rolle des Antreibers und Lobbyisten übernommen werden. Darüber hinaus kann das spezifische Fachwissen in der Rolle des Entwicklers und Beraters eingebracht werden. Für verbandliche Träger (wie die der AWO) gelten die Wertgebundenheit und der konkrete Zielgruppenbezug als zentrale Kriterien einer Beteiligung im Lokalen Übergangsmanagement. Dieser sind Grenzen gesetzt, wenn Interessengegensätze aufgrund ihrer spezifischen jugendhilfebezogenen Fachlichkeit oder ihrer übergreifenden Lobbyfunktion für benachteiligte Jugendliche auftreten. Werden diese fachlichen und wertgebundenen Standards im Konzept den Lokalen Übergangsmanagements nicht beachtet, wird eine Zusammenarbeit nicht um jeden Preis zustande kommen. Nicht zuletzt beeinflusst die Frage der Vergabe von Aufträgen im Lokalen Übergangsmanagement die Rollenübernahme freier Träger. Alles Engagement kann „bestraft“ werden, wenn in Folge von Ausschreibungsverfahren die Umsetzung gemeinsam geplanter Maßnahmen durch Akteure erfolgt, die nicht im Lokalen Übergangsmanagement aktiv sind. Die öffentliche Vergabe ist jedoch nur unter bestimmten Bedingungen zu umgehen, da wichtige Akteure bzw. Finanziers der Anwendung des Vergaberechts beim Einkauf sozialer Dienstleistungen unterliegen. Allerdings kennt das Haushaltsrecht nicht nur die Vergabe, sondern kann wichtige soziale Aufgaben auch über das Zuwendungsrecht bzw.über Leistungsvereinbarungen von Dritten durchführen lassen. … FAZIT Allen jungen Menschen einen gelingenden Übergang von der Schule in die Arbeitswelt zu ermöglichen – das ist der selbst gewählte Anspruch, an dem sich die Akteure vor Ort, zu denen insbesondere die allgemeinbildenden und berufsbildenden Schulen, die Betriebe und Kammern, die Jugendhilfe, die Arbeitsagenturen, die Träger der Grundsicherung und nicht zuletzt die Träger der Jugendsozialarbeit zählen, künftig messen lassen müssen. Das hier beschriebene Konzept des Lokalen Übergangsmanagements scheint ein sinnvolles Steuerungs- und Gestaltungsinstrument zur Bewältigung dieser gemeinsamen Aufgabe zu sein. Die unterschiedlichen lokalen Rahmenbedingungen und Akteurskonstellationen eröffnen dabei vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten, erfordern aber auch ein umsichtiges Vorgehen bei der Implementierung dieses Konzepts. Es wurde deutlich, dass freie Träger aufgrund ihrer spezifischen Kompetenzen und Erfahrungen in der beruflichen Integration junger Menschen eine wichtige Rolle beim Aufbau und der Umsetzung eines Lokalen Übergangsmanagements übernehmen können – es wird vielfach sogar von ihnen erwartet. Diese Chance sollten sie unbedingt nutzen, im Interesse der jungen Menschen, und auch um ihrer Marktposition sowie ihre Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten zu stärken. Perspektivisch bedarf es jedoch eines offensiveren Engagements der freien Träger, das von einer bewussten Einmischung in lokale Abstimmungsprozesse über die Mitwirkung in Netzwerken und die Weiterentwicklung der Geschäftsfelder bis hin zum übergreifenden Einsatz für die Belange junger Menschen vor Ort reichen kann. Die hier formulierten Empfehlungen zur strategischen Positionierung freier Träger im Lokalen Übergangsmanagement dienen der Orientierung und Anregung und sind mittels der beigefügten Checklisten unkompliziert auf die eigene Arbeit vor Ort zu übertragen. … “ Begriffliche Erläuterungen: FUNKTION UND ROLLE Unter Funktion wird der Beitrag verstanden, der zur Beschaffenheit, zur Stellung oder Veränderung einer sozialen Konstellation geleistet wird. Hier steht der strukturell wirkende Aspekt im Vordergrund. Unter Rolle wird die Bündelung von Erwartungen an das Verhalten bzw. Wirken von Personen, Gruppe oder Organisationen in sozialen Beziehungen (Konstellationen) verstanden. Hier wird mehr der subjekt- bzw. handlungsbezogene Aspekt betont. Auf der Grundlage der Zuordnung zu einer/mehreren Funktion/en können freie Träger ihre Rolle im Lokalen Übergangsmanagement definieren und ausüben. VERGABE Nach der zum 1.01.2009 in Kraft getretenen Neuausrichtung der arbeitsmarktpolitischen Instrumente des SGB III und SGB II ist beim Einkauf von Arbeitsmarktdienstleistungen die Form der Vergabe vorgeschrieben. Sie zielt auf Transparenz, Wirtschaftlichkeit, Konkurrenz und Wettbewerb. Diesen Vergabeverfahren liegt die Ermittlung des besten Preis-Leistungsverhältnisses zugrunde, so dass das günstigste Angebot nicht zwangsläufig das Beste sein muss. Dennoch werden in der Praxis vorrangig der Preis und weniger die spezifische Qualität der Leistung als wesentliches Kriterium herausgestellt. Insbesondere über die Vergabe durch die „Regionalen Einkaufszentren“ (REZ) werden standardisierte Bewertungskriterien etabliert, die nicht in jedem Fall den lokalen Bedingungen gerecht werden. Im Kontext des Lokalen Übergangsmanagements stehen aufeinander abgestimmte Angebote und ein kooperatives Agieren im Mittelpunkt. Diese Strategie wird jedoch durch ein formales, eher preisgewichtetes Vergabeverfahren unterlaufen, da der preisgünstigste Anbieter nicht aus dem lokalen Kontext stammen muss und sich ggf. auch nicht im Lokalen Übergangsmanagement beteiligt. Auch die verpflichtende Anwendung des Vergaberechts im SGB II und SGB III schränkt die lokalen Handlungsspielräume ein. Deshalb sind im Lokalen Übergangsmanagement die spezifischen Leistungsbeschreibungen auf das lokale Zusammenwirken auszurichten und als zentrales Bewertungskriterium festzulegen. Die Überbetonung des Preises gegenüber den spezifischen Leistungsanforderungen ist aufzuheben. Darüber hinaus ist zu prüfen, ob in der Region selbst ausgeschrieben werden kann oder ein alternatives Vorgehen möglich ist, bspw. durch freie Förderungen im SGB III und SGB II, durch alternative Finanzierungsmodelle oder die Kombination von Finanzierungsquellen. Während ersteres Vorgehen vor allem eine Qualifizierung des Vergabeverfahrens im lokalen Kontext beinhaltet, liegt dem zweiten eine strategischfachpolitische Entscheidung zugrunde. Die Arbeitshilfe in vollem Textumfang entnehmen Sie bitte dem Anhang.
http://www.awo.org
Quelle: AWO Bundesverband
Dokumente: AWO_Arbeitshilfe_Zwischen_Schule_und_Arbeitswelt.pdf
